Considérant que les processus doivent être organisés selon une “logique de finalité” et que la structure des processus doit offrir une description de l’entreprise “en termes de modes opératoires et non en termes politiques ou organisationnels” (Lorino, 1995), l’organisation hiérarchique classique, dite en “silos” ne correspond plus à ce principe de regroupement par finalité. Un des bénéfices tangibles de l’Approche Processus serait donc de “surimposer, dans le fonctionnement de l’entreprise, une logique de finalité à une logique de compétence”.
(Lorino, 1995 RFG page 64)
Effectivement, les services ou les métiers ne peuvent plus servir de seuls facteurs déterminants pour structurer une organisation. Les processus devraient donc être définis aussi en fonction de leur finalité, en fonction de l’attente du client interne ou de la stratégie de l’entreprise. Les processus sont donc transversaux et orientés horizontalement, du besoin à la satisfaction du besoin, cassant, au passage, les corporatismes et les cloisonnements administratifs.
Pour illustrer cette idée, et dans la mesure où ce concept est fondamental, nous allons illustrer notre propos par le schéma ci-dessous (reproduction de la page 27 de l’ouvrage Méthodes et pratiques de la performance, P. Lorino, Edition d’Organisation, 2012)
La structure verticale hiérarchique, matérialisée par des silos (Départements Production, Achats, etc.), représente la configuration initiale :
– Les flux d’informations et les activités circulent verticalement selon une logique hiérarchique et administrative ;
– Les compétences pour traiter une même thématique sont éclatées dans différents services dont l’objet primaire n’est qu’en relation partielle avec les attentes du client.
Nous sommes donc ici face à une logique de Départements et de Services plutôt qu’à une “logique de finalité”.
A contrario, et pour prendre comme exemple les activités liées au traitement opérationnel d’une commande, la création d’un “Processus Logistique” (cf. schéma ci-dessus) dont la finalité est un enchainement de tâches logiques, depuis la gestion de la commande entrante jusqu’à la livraison du produit au client à la date convenue, reprend ce principe vertueux de transversalité.
De cette façon, portées par le Processus, les activités ne sont plus dispersées. Elles sont mieux spécialisées sur leur secteur d’intervention. Elles sont mieux orientées vers les clients internes et externes qu’elles doivent servir. En un mot : l’organisation est plus pertinente, plus efficace.
Les avantages de la structure transversale, par rapport à la structure verticale peuvent être synthétisés de la façon suivante (M.Catan, 2005) :
– Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques,
– Décloisonnement des fonctions et des métiers,
– Clarification des rôles,
– Clarification des interfaces et de la relation avec le client.
Dans la réalité, nous le verrons plus tard, les deux formes de structures, la verticale et la transversale, se superposent et s’influencent l’une et l’autre.
Afin d’illustrer l’efficacité des structures organisées transversalement, nous pouvons rapporter l’exemple historico-militaire de la “Panzerdivision”. En 1940, les armées alliées sont des organisations structurées en silo : l’infanterie, l’artillerie, les blindés ont des commandements séparés et la communication ne s’opère que verticalement à travers l’Etat-Major. La Wehrmacht, quant à elle, est composée de régiments blindés organisées selon une logique d’efficacité : les chars, l’infanterie, l’artillerie et le génie sont intégrés au sein d’une même entité.
Entre les deux configurations, l’Histoire a jugé…
Un autre aspect de la transversalité est de faire “apparaître les liens existants entre le travail de chaque équipe, fût-elle très éloignée de l’acte de vente, et les demandes du client final”.
(Lorino, RFG, 1995, page 60)
Effectivement, la création de valeur n’est qu’immatérielle pour une bonne partie des activités de l’entreprise. Par exemple, comment matérialiser la création de valeur d’une activité de maintenance (qui met des machines à disposition de la production) ou d’une activité de conception (dont les fruits seront matérialisés plusieurs mois seulement après la fin de la conception).
Cette problématique peut donc être résolue en assignant, à travers les processus, des objectifs valorisés permettant de faire le lien entre les activités de chaque processus et la réalité du client final. Effectivement, si la construction du système de management par processus est réalisée de façon pertinente, il existera alors une chaine ininterrompue de besoins exprimés et de besoins satisfaits permettant de “relayer” les exigences du client jusqu’aux recoins les plus reculés de l’organisation. Comme le signalent Tarondeau et Wright (1995), “Transversaliser, c’est donner à chacun la possibilité de comprendre et de mesurer sa contribution aux efforts collectifs”.
Pour ce faire, et c’est un des autres principes clé cité par la littérature, le principe “Client / Fournisseur” semble intimement associé à l’Approche Processus.
Effectivement, comme le rappelle P. Lorino “L’approche “Qualité totale” cherche à optimiser les liaisons entre les activités et à responsabiliser les acteurs sur la qualité de leur propre prestation. A cette fin, elle s’appuie souvent sur une description des processus comme une chaîne de relations client-fournisseur ” (RFG, 1995, page 58).
La notion de “client” enrichit la réflexion sur la nature des données de sortie d’un processus et de ses interactions, car l’identification claire du client (éventuellement interne) et de ses besoins fondamentaux permet de recentrer l’activité du processus et d’optimiser la réponse à ses attentes (output).
Le lien client/fournisseur permet donc de clarifier ce que d’aucuns peuvent considérer comme flou ou difficile à matérialiser :
– les interactions entre les processus :
– la valeur ajoutée du processus (output).
En conséquence, la clarification de ces fondamentaux permet, entre autre, de définir les indicateurs adéquats mesurant de manière pertinente le niveau de prestation offert au client et son niveau de satisfaction potentiel.
Yvon Mougin (2011) le confirme : “Chaque composante (processus) identifie les attentes (les exigences) de ceux pour qui elle travaille, c’est-à-dire les clients internes et externes…”
Pour M. Catan (2005), l’application du principe client/fournisseur doit être un “principe permanent”. “Chaque individu doit se considérer comme un acteur et un actionnaire des processus dans lesquels il intervient”. “L’approche client/fournisseur permet de clarifier les interfaces entre les processus”.
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