Pour les processus, la transversalité et la relation client/fournisseur induit des interactions matérialisées par leurs inputs et outputs respectifs. La littérature s’accorde d’ailleurs à dire que l’identification précise de ces derniers est indispensable à la mise en œuvre de l’Approche Processus.
A ce titre, H.Brandenburg et J-P.Wojtyna (2006) nous rappellent :
“Il faut se mettre d’accord sur la finalité du processus. La construction de la cartographie doit se faire selon la logique entrées/sorties de chaque processus, le tout devant être cohérent avec les entrées/sorties globales de l’entreprise et ce, en raisonnant par finalités successives et convergentes jusqu’à l’atteinte des buts de l’organisation”.
Effectivement, l’Approche Processus, représentation d’une chaîne ininterrompue de besoins exprimés en besoins satisfaits, doit identifier clairement comment sont “relayées” les exigences du client pour une prise en compte dans l’ensemble de l’organisation. Pour ce faire, l’identification précise des inputs/outputs permet de caractériser pour chaque processus ce qu’il “exige” du processus amont et ce qu’il doit “fournir” au processus aval. De cette façon, la valeur ajoutée des processus n’est définie que par ce qui est attendu par le client interne ou externe.
Concernant la méthodologie à adopter pour identifier efficacement les input/output des processus, nous observons que la littérature disponible sur le sujet propose globalement un raisonnement de type Amont/Aval, par “finalités successives” vers les buts de l’organisation.
Cette approche généralement recommandée (ou sous-entendue) par la littérature, est naturelle et logique puisqu’elle suit le sens du flux…
Cependant, certains auteurs comme Yvon Mougin (2011), proposent une autre façon de procéder, c’est-à-dire une approche Aval/Amont.
En préliminaire, cette méthodologie nous rappelle, bien évidemment, qu’il faut décrire précisément les relations, c’est-à-dire les données d’entrées et de sorties respectives des processus afin de clarifier les attentes primaires des uns et des autres (interfaces).
Cependant, et c’est de là que provient la pertinence de cette approche, celle-ci encourage l’analyse des relations externes des processus en se focalisant sur ce qu’attendent les processus en aval du processus étudié.
Contrairement à ce que nous indique le chapitre 0.2 de l’ISO9001-2008 : “L’élément de sortie d’un processus constitue souvent l’élément d’entrée du processus suivant”, cette méthodologie conseille plutôt de raisonner en considérant les processus en tant que “fournisseurs” des processus avals et nous indique que la donnée de sortie d’un processus ne provient pas de l’analyse du processus en lui-même mais bien des données d’entrée exigées par le processus suivant (cf. schéma page ci-dessous).
Cette approche est un changement complet de paradigme dans la mesure où l’on ne se concentre plus sur le processus, mais bien sur ce qu’exige le client du processus.
Identifier ce qu’attend le client (les entrées) du processus aval permet donc d’établir clairement ce que devront être les données de sorties du processus étudié. Cette façon de procéder à l’immense avantage de supprimer les données de sortie superflues ou erronées puisque ces dernières sont “tirées” par les attentes du client interne ou externe.
De cette manière, en partant de l’analyse précise et détaillée des exigences formulées (ou non formulées) par le client final, les processus expriment successivement d’aval en amont leurs besoins (et seulement leurs besoins) afin de réaliser une traversée remontante de l’organisation, définissant ainsi intégralement, pour chaque processus, les données de sorties et d’entrées juste nécessaires à la production de la valeur ajoutée et à la satisfaction du client.
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