Les 5 facteurs les plus souvent cités par la littérature sont les suivants :
1) La stratégie
2) Les objectifs
3) La structure verticale
4) La taille
5) L’environnement
Examinons ces facteurs un par un :
1) La stratégie
Effectivement, la littérature confirme un lien persistant entre la stratégie de l’entreprise et les processus dans la mesure où ces derniers, nonobstant une fonction de pilotage à court terme, devraient être également les vecteurs de déploiement de la stratégie à long terme.
Dès 1962, dans son ouvrage de référence Strategy and Structure, Chandler matérialise le lien devant exister entre la stratégie et la structure des organisations.
Plus qu’un lien, cet auteur avance la thèse selon laquelle la structure d’une organisation est établie en réponse à la stratégie définie :
– 1er temps : L’entreprise définit sa stratégie ;
– 2ème temps : L’entreprise définit la structure adéquate permettant de mettre en œuvre cette stratégie.
Les conclusions de Chandler, novatrices en 1962, viennent donc le confirmer : la structure de l’organisation doit être adaptée à l’environnement externe et interne. Mieux, les structures ne sont donc plus simplement la conséquence aléatoire de décisions ou de contingences passées, mais deviennent bien la résultante d’une décision organisationnelle prise par le management de l’organisation en fonction de la stratégie à déployer.
En 1996, dans l’ouvrage collaboratif ECOSIP Cohérence, Pertinence et Evaluation, P. ZARAFIAN confirme (p. 84) :
– “Les processus sont les voies organisationnelles d’accès à un axe stratégique, qui doit indiquer clairement l’enjeu (par anticipation de ce que l’on veut obtenir).”
– “Attacher, aux axes stratégiques, des processus clefs qui ont la double caractéristique d’être des voies d’accès aux visées stratégiques, et de rendre compte d’une possibilité d’organisation concrète des activités internes et externes de l’entreprise.”.
En 2005, Michel CATAN nous indique :
– “La définition d’une politique, d’une stratégie et d’objectifs conditionne la structure des processus”.
Les processus et leur structure devraient donc être construits ou adaptés en fonction de la stratégie de l’organisation. Il devrait exister une cohérence entre la politique, la stratégie et la structure des processus. Les processus devraient être le “pont” entre la politique de l’organisation et son déploiement stratégique.
La stratégie de l’organisation devrait donc se décliner, au sein des processus, en termes d’actions réelles et ainsi matérialiser la contribution des processus à l’atteinte des buts fondamentaux de l’organisation (Lorino, 1995).
Globalement, l’idée exprimée par la littérature est la suivante : le tout doit être cohérent, la politique, la stratégie et la structure des processus.
2) Les objectifs
Les objectifs sont également cités par la littérature comme un facteur d’influence important sur la performance des organisations.
D’une part, selon Lawrence et Lorsch (1967), la nature des objectifs et des indicateurs influence la nature Cohérente ou Pertinente d’un processus
Le constat qui est fait est le suivant : les indicateurs de processus, parallèlement à leur fonction de “conduite” du système de processus, influencent par ailleurs la nature de la réponse que fournit le processus face à une sollicitation de l’environnement. C’est-à-dire que certains indicateurs peuvent être, par exemple, centrés sur les activités du processus (favorisant la Pertinence) alors que d’autres peuvent d’avantage être “Corporate” (favorisant la Cohérence).
Par ailleurs, Mintzberg (1990) cite parmi les principes de management des organisations, la standardisation des résultats. Mintzberg considère en effet que la définition d’objectifs adéquats, assignés à chaque secteur de l’entreprise, représente un indispensable mécanisme de supervision et de coordination d’une organisation.
Enfin, les éléments théoriques cités dans chapitre 3.4 dans ce mémoire “Comment mesurer la performance de l’organisation et de ses processus ?” confirment également les liens importants établis par la littérature entre les objectifs de l’entreprise, la structure des processus et l’efficacité de fonctionnement de l’ensemble.
3) La structure verticale
La nature de la structure hiérarchique est un autre facteur d’influence identifié pouvant faire varier la nature de la structure des processus.
Pour comprendre ce mode d’influence, il faut cependant distinguer clairement,
– D’une part, la structure des processus (que nous définissons comme structure horizontale) définie par l’entreprise, telle que nous l’avons décrite plus haut, c’est à dire la résultante des choix de “découpage” et “d’agencement” organisant et structurant les activités.
– Et d’autre part, la structure organisationnelle “classique” (que nous définirons aussi comme structure verticale) induite par la typologie de l’entreprise telle que la décrit Henry Mintzberg dans son article de référence “Structure in 5’S” publié en mars 1980 dans la revue Management Science.
Dans cet article, Mintzberg décrit cinq formes typiques de structures hiérarchiques verticales :
La structure de type Entrepreneuriale
Identifiée plutôt dans les entreprises d’effectif réduit, ce type de structure est caractérisé par sa simplicité organisationnelle et la personnalisation de sa direction. En termes de mode de management, Il s’agit souvent d’une supervision directe, omniprésente et non-partagée des activités de l’entreprise par le créateur de l’entreprise (ou sa descendance).
La structure de type Bureaucratie Mécaniste
Identifiée plutôt dans les entreprises de taille grande ou moyenne, évoluant dans un contexte peu changeant de production de masse, ce type de structure est caractérisé par une équipe de cadres techniques maîtrisant de façon centralisée les activités de l’entreprise et une part importante des processus décisionnels. Le management des activités repose donc à la fois sur la direction, une ligne hiérarchique consistante, mais aussi sur cet ensemble de cadres techniques des services supports aussi dénommé “technostructure”.
La structure de type Bureaucratie Divisionnaire
Ce type de structure est rencontré plutôt dans les organisations de grande taille. La structure divisionnaire est rendue nécessaire par la taille et la diversité des produits fabriqués ou des services rendus, mais aussi par une nature différenciée des clients ou des implantations géographiques.
Dans cette configuration de management centralisé, un des enjeux consiste à définir la nature même de la structure divisionnaire, le degré d’autonomie des divisions et la nature de leurs interrelations. Cependant, le principal challenge de cette typologie d’organisation porte sur la définition claire, d’une part, d’une stratégie générale équilibrée en termes de cohérence et de pertinence, et d’autre part, d’une indentification précise des “outputs” des divisions afin de maîtriser les résultats globaux de l’organisation.
La structure de type Bureaucratie Professionnelle
Ce type de structure est plutôt observé dans les administrations, hôpitaux, universités ou grands cabinets de professions libérales. Dans cette configuration, le management est réalisé de façon opérationnelle par les professionnels hautement qualifiés formant le cœur de l’organisation.
La structure de type Adhocratique
La dénomination, issue de l’expression latine “Ad Hoc”, affirme bien la flexibilité et l’adaptabilité de ce type de structure. Rencontrée plutôt dans les environnements complexes et changeants (projets), l’Adhocratie repose sur les facultés d’ajustement mutuel des membres de l’organisation. Dans cette configuration, le management est largement délocalisé et laisse une grande autonomie aux collaborateurs.
Nous le verrons plus bas dans cette analyse, l’Approche Processus subit une influence notable de la part de la structure verticale sur laquelle elle vient se déployer.
4) La taille
La taille est une autre contingence identifiée par la littérature comme étant un facteur important d’influence (Mintzberg, 1980).
Effectivement, il semble évident qu’une organisation de 5 personnes ne dispose pas de la même typologie de structure qu’une entreprise de 500.
Mintzberg cite quelques différences pour illustrer son propos.
Par exemple, une taille importante de l’organisation induit la nécessité de disposer de ressources adaptées à la diversité des environnements pour conserver les caractéristiques nécessaires de Pertinence. Ou bien encore, une taille importante induit également, nonobstant certaines économies d’échelle, une structure managériale robuste permettant de réduire l’entropie naturelle des organisations différenciées. Quoiqu’il en soit, ayant identifié ce facteur comme potentiellement influant, nous observerons les conséquences de la taille sur les structures de processus adoptées par les entreprises.
5) L’environnement
Que cela soit par Mintzberg (1980) ou par Lawrence et Lorsch (1967), l’environnement est un facteur d’influence important sur la construction et l’efficacité potentielle des organisations.
Par “Environnement”, nous entendons notamment :
– Typologie et besoins spécifiques des clients ;
– Typologie et Stratégie de la Concurrence ;
– Contexte technologique ;
– Contexte du marché ;
– Contexte du tissu industriel local ;
– Contraintes financières, réglementaires, légales, environnementales…
– Etc…
Dans cette étude, nous verrons que l’environnement dans lequel gravite l’entreprise est un facteur d’influence majeur sur la définition d’une structure horizontale de processus.
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Les facteurs de contingence pouvant faire varier la structure d’une organisation sont donc principalement : la stratégie, les objectifs, la taille, l’environnement, la typologie de structure verticale.
Sur la base de ce postulat, dans le cadre du chapitre 5 “MISE EN ŒUVRE”, nous examinerons un par un, ces cinq facteurs d’influence afin d’analyser comment ces derniers influencent la forme des structures horizontales et l’efficacité globale des organisations.
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