Ce chapitre va illustrer également les théories de Mintzberg mais cette fois-ci, d’un point de vue RH. A travers les différentes caractéristiques RH de l’imprimerie Bietlot qui seront étudiées et l’analyse des différents critères des modèles RH, nous allons pouvoir déterminer le modèle RH auquel l’imprimerie Bietlot correspond.
Dans la plupart des cas d’une configuration entrepreneuriale, les Ressources Humaines sont assurées principalement par l’administrateur délégué. Toutes les tâches relatives au recrutement, à la formation du personnel, à l’évaluation, au licenciement, etc. sont réalisées par la direction. Cependant, certaines tâches comme l’encodage des prestations sont assurées par des membres du personnel, dont il ne s’agit pas de la fonction première mais d’une tâche secondaire à la fonction.
Les effectifs
Les effectifs sont d’une moyenne d’âge très élevée (environ 47 ans). Dans 20 ans, plus des 2/3 des effectifs, tous secteurs confondus, auront atteint l’âge légal de la retraite dans l’état actuel de la loi. Ce chiffre exclut les possibilités de pré-retraite et d’éventuels repoussements futurs de l’âge de la retraite.
La gestion des recrutements est planifiée dans la stratégie de l’entreprise. La crise économique étant toujours persistante et particulièrement violente dans le secteur de l’imprimerie, la stratégie de recrutement est orientée vers l’expérience du candidat.
Le but de cette stratégie étant que le nouveau collaborateur soit opérationnel le plus rapidement possible. Cela permet également d’amoindrir le budget de formation à court terme.
L’impossibilité momentanée d’adopter une politique de recrutement à long terme dans l’entreprise empêche le recrutement des juniors, ce qui pourrait se révéler être une menace pour l’avenir.
Les départs des effectifs sont assez rares et sont d’origine naturelle. Cela signifie que seuls les départs à la retraite ou les licenciements sont les motifs de sortie du personnel.
Lors d’un départ, l’entreprise tente de déléguer les tâches du travailleur sortant à plusieurs membres du personnel de l’entreprise dans la mesure du possible.
Intégration et culture
Comme nous allons le voir dans le point suivant, le mot clef de la culture d’entreprise est « l’unité ». L’unité dans l’organisation est l’une des raisons pour lesquelles la moyenne d’âge est très élevée dans l’entreprise. En effet, les membres du personnel est constituée d’une équipe soudée tant au niveau des employés qu’au niveau des ouvriers. Comme nous l’avons vu, cela se traduit par des départs principalement d’ordre naturel.
D’un avis personnel, la moyenne d’âge ne faisant qu’augmenter jours après jours, le turn-over de l’entreprise devrait logiquement s’accroitre si la politique de recrutement reste inchangée. Par conséquent, les valeurs d’unité seront plus complexes à maintenir si de nouveaux collaborateurs intègrent trop rapidement la société. De plus, le conflit des générations constituerait un nouveau frein à cette valeur primordiale.
La formation
La formation est principalement d’ordre informel mais ne nécessite pas de réel changement. Des formations sont prévues pour le fonctionnement des imprimantes mais la majorité du processus s’effectue via un apprentissage parrainé et «sur le tas». Chaque nouvelle recrue nécessite une formation dont la durée et l’intensité varie en fonction de la technicité au travail. Lors de l’implantation d’une nouvelle machine, des formations sont également nécessaires.
L’évaluation
L’évaluation des compétences existe bel et bien dans l’entreprise mais n’a pour fonction que de contrôler la polyvalence des compétences présentes dans l’entreprise.
Cela signifie que l’organisation s’assure que lorsqu’une personne est absente, la tâche puisse être réalisée temporairement par une autre personne qui possède également la compétence.
Le système d’évaluation est actuellement basé sur l’expérience des travailleurs. Par exemple, une personne ayant un nombre d’années d’expériences dans une tâche est supposée la maitriser. Cependant, une autre personne venant d’entrer en service et n’ayant pas d’expérience est considérée comme n’étant pas compétente pour une fonction particulière dans l’entreprise.
La promotion
La promotion est également basée sur l’expérience du travailleur. Elle est très rare dans la société car la promotion ne s’applique que lorsque le n+1 sort de l’entreprise, par démission, licenciement ou retraite.
Dans un premier temps, la promotion est proposée à la personne ayant le plus d’expérience dans son secteur. En cas de refus, un autre travailleur expérimenté peut offrir sa candidature.
La rémunération
La rémunération est principalement fixée via un système barémique qui évolue selon les années d’expérience. La commission paritaire des arts graphiques effective pour les ouvriers prévoit diverses mesures pour conserver le pouvoir d’achat des travailleurs. Par exemple, une hausse des salaires hebdomadaires barémiques de 0,75% ou des remboursements de frais de transports est prévue pour les travailleurs utilisant un moyen de transport privé et habitant dans un rayon de moins de 5 kilomètres. La commission paritaire 218 concernant les employés prévoit également un système barémique évoluant de la même façon.
Le temps de travail
Le temps de travail est organisé de façon très différente pour les employés et les ouvriers. Pour les ouvriers, il existe deux types de temps de travail : le personnel travaillant à pause et le personnel prestant un horaire dit normal.
Pour le personnel à pause, ceux-ci travaillent 8 heures par jour à l’exception du vendredi où ils travaillent 6 heures de façon à respecter les 38 heures semaines prévues par la loi.
Chaque semaine, les équipes changent d’horaire afin d’éviter que les mêmes personnes travaillent de nuit. Ainsi les horaires de travail se répartissent comme suit : une équipe commence à 6 heures du matin et termine à 14 heures. L’autre équipe prend le relais à 14 heures et termine à 22 heures. L’équipe de nuit travaille entre 22 heures et 6 heures.
Ce type d’horaire est extrêmement éprouvant, principalement pour les seniors. Or, pour rappel, la société possède une moyenne d’âge élevée. Ce type d’horaire est également pénible à cause de l’adaptation des heures de sommeil qui se voient modifiées chaque semaine.
De plus, ces horaires ont une conséquence non négligeable sur la vie privée individuelle, et particulièrement lorsque le travailleur a des enfants.
Ce type de production est indispensable pour le fonctionnement de l’entreprise car tous les secteurs ne produisent pas au même rythme.
Par exemple, le secteur de l’impression, qui possède la pause de nuit, produit plus lentement que le secteur de la finition qui ne possède que les pauses de jour.
Pour pallier à ces difficultés physiques, une prime de nuit est accordée aux travailleurs effectuant cette pause.
Pour les employés, le temps de travail est très aléatoire. Ils possèdent un temps à respecter mais n’est pas contrôlé par l’intermédiaire d’une pointeuse. La politique est plus axée sur le résultat que sur le temps de travail. Par conséquent, il n’est pas rare que les horaires hebdomadaires soient dépassés. Le principal reste le résultat du travail à effectuer.
La communication
La communication est très importante car elle sert au développement de l’organisation. La communication est latérale entre les opérateurs. Elle suit les valeurs d’unité que l’entreprise a instaurées et que nous développerons dans le prochain chapitre. Il est à noter que la communication est également descendante entre les dirigeants et les opérateurs.
Elle se présente de façon informelle. Le patron se déplace très souvent directement sur le lieu de travail. La communication se déroule également de façon directe par l’intermédiaire de valves. Les valves et lieux de passages sont utiles pour informer le personnel de l’obtention des gros contrats, pour fixer les dates de congés obligatoires, dates de fête du personnel ou encore pour dénoncer les excès de comportements négatifs.
La participation
La participation des travailleurs est assez forte. Pour les ouvriers, il s’agit principalement de consultation. Ils interviennent en cas d’amélioration de la méthode de travail ou tout autre domaine concernant le matériel à employer, les mesures de sécurité, etc.. Les dirigeants se trouvent plutôt dans une optique de codécision. Chaque dirigeant ayant sa spécialité, les mesures à prendre pour l’ensemble de l’entreprise sont décidées en concertation selon les cas.
Les relations professionnelles
Les travailleurs de l’imprimerie Bietlot sont représentés par des personnes qui effectuent des activités de production et des activités de soutien. Les organes de concertation sont peu actifs dans l’entreprise car la paix sociale a toujours été présente et représente une priorité pour les dirigeants. Les recommandations des travailleurs sont prises en compte lors du CPPT et sont réalisées dans la mesure du possible si, et seulement si, les recommandations ne sont pas considérées comme étant excessives.
Le modèle RH
Le modèle RH qui, selon la théorie de Pichault et Nizet, correspond aux caractéristiques du modèle RH de l’imprimerie Bietlot est le modèle arbitraire.
Le modèle arbitraire met en évidence une planification assez sommaire et informelle en matière de recrutement. La théorie met également en avant que le recrutement est réalisé par l’intermédiaire d’un réseau de connaissances. Toutefois, cet aspect est présent pour quelques cas isolés mais ne représente pas une généralité.
En ce qui concerne les effectifs sortants, les départs sont très rares et sont généralement issus de décisions volontaires, ce qui ne rejoint pas le modèle arbitraire.
L’intégration et la culture rejoignent le modèle arbitraire par « l’esprit maison », ou plus précisément l’esprit familial qui y règne.
Les critères établis dans la théorie et dans l’entreprise sont fortement similaires en tous points en ce qui concerne la formation, l’évaluation et la promotion. Cependant, la promotion rejoint le modèle objectivant dans la mesure où celle-ci se fait principalement à l’ancienneté dans la mesure où elle est acceptée.
La théorie relative à la rémunération rejoint également le modèle objectivant. Le salaire est calculé par le temps de travail pour les ouvriers. Celui-ci est uniforme et il existe une nette séparation entre le temps de travail et les temps libres. Pour les employés, comme nous l’avons vu précédemment, le salaire est stable mais le temps de travail est variable en fonction des tâches à réaliser. Ce type de travail rejoint le modèle arbitraire relatif au temps de travail de la théorie de Pichault et Nizet.
La communication, la participation et les relations professionnelles correspondent toutes trois au modèle arbitraire, à la nuance près que les relations professionnelles existent bel et bien même si elles n’occupent pas une place prépondérante. Cela est dû à la taille de l’entreprise.
Lien entre configuration et modèle RH
Nous pouvons constater que le lien entre la configuration entrepreneuriale et le modèle RH arbitraire sont en adéquation dans la quasi-totalité des points selon la théorie de Mintzberg. Il est également à noter que par plusieurs points, l’entreprise se rapproche du modèle objectivant.
Une critique reste à établir concernant le modèle arbitraire : la théorie ne distingue pas réellement l’existence d’une différence entre deux entreprises appartenant à ce modèle. Cela pourrait expliquer le fait que l’entreprise s’écarte légèrement des critères établis par Pichault et Nizet.
Ce modèle s’adresse principalement aux petites et moyennes entreprises. Comme nous l’avons remarqué précédemment, les PME peuvent posséder des caractéristiques très différentes, même si elles appartiennent au même modèle.
Par exemple, une entreprise de 5 travailleurs aura une gestion des ressources humaines différente d’une entreprise de 65 travailleurs mais sont considérées comme étant des PME et possède les caractéristiques prépondérantes d’un même modèle.
L’intérêt de comprendre la configuration et le modèle RH auquels l’imprimerie Bietlot correspond est de cibler au mieux la création des outils que nous allons mettre en place.
Ainsi nous ne créerons pas un modèle d’évaluation permettant d’identifier les « High Potentials », les « potentiels en devenir » car cela n’a aucune utilité dans notre cas mais nous nous pencherons plutôt vers une évaluation en vue d’assurer une polyvalence du personnel comme nous l’avons déjà mentionné.
D’autres facteurs devront être à prendre en compte pour créer les outils RH les plus adaptés à l’entreprise de stage. Ceux-ci devront tenir compte, d’une part du nombre de personnes dans l’entreprise mais aussi de la culture d’entreprise qui y règne.
41 Idem p. 47
42 Idem p. 48