Dans ce chapitre, nous allons observer comment la nature des objectifs assignés aux processus peuvent influencer le résultat global d’une organisation.
Observé en entreprise :
La société d’Emboutissage Challenge Stamping, (800 personnes) a identifié dans le cadre de sa cartographie, un processus “Maintenir les équipements” et lui assigne l’objectif suivant : le plan de maintenance préventive doit être respecté (Taux de respect du planning : mini 95%).
Après un an de pratique, la direction de l’entreprise constate que cet indicateur n’est pas suivi et qu’il n’existe aucune émulation autour de cet objectif. Pire, du point de vue du processus Production, les livraisons des clients finaux semblent pénalisées par des problèmes d’arrêts intempestifs de certains équipements clés.
Comme nous l’avons déjà vu plus haut dans ce mémoire, la conformité seule n’apparaît plus comme suffisante. L’idée de l’Approche Processus est bien de faire tendre les processus de l’organisme vers l’efficacité.
Cependant, si la volonté des entreprises est clairement affichée, il est observable que la mise en pratique est souvent défaillante. Pourquoi ? Il est souvent possible d’observer une confusion fondamentale entre deux types d’indicateurs que nous évoquions plus haut dans le cadre du chapitre 3 de ce mémoire, c’est-à-dire :
• les indicateurs d’efficacité et ;
• les indicateurs de résultat
Le problème n’est pas seulement d’ordre sémantique car, comme pour Challenge Stamping, cette confusion peut annihiler les gains attendus d’un système de management.
Reprenons l’exemple de cette entreprise et de son processus de Maintenance : le management a choisi comme indicateur d’efficacité le « taux de respect du planning de maintenance préventive ».
En soi, c’est assez compréhensible, puisque c’est une des tâches classiques de ce type de service. Il serait même tout à fait anormal que ce « planning de maintenance » ne soit pas respecté, mais fondamentalement pour l’entreprise, pour son client interne, pour le client final, quel est le risque immédiat si le planning n’est pas strictement respecté ? Et en général, quelles sont les attentes du client interne ?
Une analyse approfondie sur la “raison d’être”, sur les risques associés au processus mais également sur les attentes (input) de son client interne aurait conduit probablement cette entreprise à revoir son choix, car effectivement on peut aisément imaginer que ce planning soit strictement respecté mais que par ailleurs, les résultats en terme de disponibilité machine ne soient pas à la hauteur des exigences de la Production, de la Logistique ou du client final.
Avoir des indicateurs de fonctionnement peut effectivement s’avérer nécessaire (c’est le cas ici) car ils peuvent matérialiser une des conditions nécessaires pour l’atteinte des finalités du processus. Mais, par ailleurs, une absence d’indicateur d’efficacité fait perdre sa raison d’être au système de management puisque le pilotage se réalise à partir de résultats qui n’ont pas de lien direct avec les attentes du client interne ou du client final.
A contrario, le fait de mettre en place de réels indicateurs d’efficacité fait évoluer le processus d’une logique de moyens à une logique de résultats.
Dans le cas de ChallengeStamping, l’indicateur d’efficacité choisi ultérieurement fut le “Taux de panne”. Ce fut celui-ci qui fut choisi car il semblait matérialiser parfaitement les attentes du client interne. Depuis, pour les acteurs du processus “Maintenir les équipements”, les enjeux sont clairement établis et par l’adhésion plus franche des équipes de maintenanciers, les résultats s’améliorent.
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Au-delà de la problématique liée à la définition d’indicateurs matérialisant réellement l’efficacité des processus, nous allons analyser maintenant les conséquences potentielles lorsque la question de l’efficience est omise. Par efficience, nous entendons le “rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées” (ISO 9000 §3.2.15).
Observé en entreprise : Chez MONTINENTAL, un grand fabricant de pneumatique, un processus a pour mission la centralisation des achats et la mise à disposition des pièces détachées et des services nécessaires à la production. La finalité de ce processus est la livraison du produit ou du service dans le respect de critères QCD. L’indicateur d’efficacité retenu est naturellement la surveillance du taux de service client, c’est-à-dire l’aptitude du processus à mettre à disposition le service ou la pièce détachée dans les délais convenus. Ce taux de service a un objectif assigné : il doit être supérieur à 97%.
Par ailleurs, les autres indicateurs de l’organisation ont une tendance positive, sauf l’indicateur de suivi budgétaire qui est largement dans le “rouge”. En cours d’audit, l’observateur note que le responsable du processus concerné, focalisé sur la nécessaire efficacité, a constitué au fur et à mesure, un important stock de pièces de rechange de façon à satisfaire son client interne par la rapidité de ses prestations.
Comme toutes les entreprises certifiées, MONTINENTAL applique les exigences de mesure de l’efficacité requises par l’ISO9001. Cependant, dans le cas observé, aucun indicateur d’efficience n’a été associé au processus permettant de mesurer le rapport entre le service et le coût du service rendu. Par conséquent, pour MONTINENTAL, bien que la prise en compte de l’efficacité soit pertinente, ce manquement au niveau de l’efficience, prive l’Approche Processus de toute viabilité.
Quelque temps après ces observations, MONTINENTAL a mis en place un indicateur de “Valeur de stock” permettant d’identifier une potentielle dérive de l’efficience en mettant clairement en relation le niveau de la prestation et son coût associé.
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Par les exemples observés ci-dessus, nous pouvons légitimement penser que les conclusions de Lorino (1995), Mougin (2011) ou Catan (2012) au sujet des objectifs assignés aux processus sont absolument fondées : La pertinence des choix faits par le Management d’une entreprise en matière d’indicateurs d’efficacité ET d’efficience, au demeurant indissociables, auront donc une influence cruciale sur le fonctionnement ultérieur de l’Approche Processus et sur l’aptitude de l’organisation à atteindre ses buts finaux.
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