L’implémentation de nouveaux outils RH constitue un changement dans l’entreprise. Qu’il soit minime ou important, un changement nécessite une gestion et, comme nous l’avons vu dans le point précédent, un moyen de communication adapté. Dans cette partie, nous illustrerons les caractéristiques et les objectifs du changement ainsi que les méthodes pour instaurer un changement de façon efficace.
Définition
« Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès »(73)
Le changement dans une entreprise peut être imaginé comme une pelote de laine. Lorsque l’on tire sur un fil, l’ensemble de la structure se modifie. Pour cela, le changement, à quelque niveau que ce soit, nécessite une gestion.
Caractéristiques et objectifs(74)
Le changement peut-être soit intensionnel ou modelé au fil de la vie de l’organisation. Cependant, il reste omniprésent car si une entreprise reste stable, elle recule. L’effet des évolutions de marchés, des nouvelles technologies, des nouvelles normes législatives contraint les entreprises à changer, à s’adapter pour survivre.
Selon Pichault, le changement organisationnel peut avoir des objectifs de nature différente. Il peut s’agir de changements de fonctionnement organisationnel, de politique RH, de stratégie d’affaires ou de systèmes d’information.
Le changement est une notion polymorphe, c’est-à-dire que l’ampleur peut être différente selon les cas. Les critères retenus pour déterminer l’ampleur du changement se référencient selon les conséquences sur l’organisation, les niveaux hiérarchiques qui y sont à l’origine ou la durée du changement. Sur base de ça, Pichault établit qu’il existe un niveau stratégique qui détermine les dispositions capitales influençant la vie de l’organisation, un niveau managérial qui influence les orientations en termes d’affectations diverses comme la gestion du personnel, de nouvelles procédures, etc. et le niveau opératoire qui engendre une modification des modes de fonctionnement organisationnels. Le premier niveau concerne l’ensemble de l’organisation alors que les deux derniers niveaux sont limités à une partie de l’organisation.
Diagnostiquer le changement(75)
Diagnostiquer un changement nécessite la prise en compte de plusieurs éléments comme les objectifs finaux, les risques et les acteurs.
Pour cela, le changement se décompose en 3 étapes :
. La note de cadrage
. Le dimensionnement de la conduite du changement
. L’organisation de la conduite du changement
La note de cadrage permet de mettre concrètement noir sur blanc ce que l’on recherche dans le changement. Pour cela, il existe 6 points permettant de définir les enjeux.
1. L’origine du besoin de changement : pourquoi le changement est nécessaire ?
2. Le constat : ce qui définit le périmètre du changement
3. Les résultats attendus
4. Les gains attendus : quels sont les objectifs ?
5. Les risques perçus : les éléments perturbateurs qui constituent des freins au projet
6. La cartographie des acteurs : les caractéristiques des acteurs et leur adhésion au projet.
Le dimensionnement de la conduite du changement constitue d’une part, l’ampleur du projet. Cela signifie que l’on tient compte du nombre de personnes engagées. Les changements sont différents s’ils impliquent 5 personnes ou 300 personnes. Le nombre de groupes fonctionnels qui permettent d’assurer le relais des actions à effectuer pendant la procédure de changement. Ainsi que le nombre de sites concernés par le projet peut varier sensiblement selon l’organisation.
D’autre part, on va déterminer l’intensité du changement. Il s’agit de savoir s’il s’agit d’une transformation d’ordre superficiel ou une très profonde remise en question, si la mobilisation hiérarchique est possible, si le changement est en adéquation avec le projet, si les compétences des acteurs sont suffisantes, etc.
L’ampleur et l’intensité engendrent 3 types de configurations :
. La configuration soutien : de faible ampleur et ne nécessitant que des actions de communication et de formation
. La configuration déploiement : de moyenne ampleur qui nécessite une structure plus importante
. La configuration Intégration : d’une ampleur importante nécessitant l’apport de spécialistes externes
L’organisation de la conduite du changement permet de désigner un responsable qui va atténuer les contraintes que peuvent subir les acteurs, contrôler les impacts de terrain, budgétaire et technique. Son rôle est important surtout au niveau humain car lors d’un projet de changement, les collaborateurs subissent un processus de transition que Bridges établit en trois phases. D’abord un sentiment de perte par rapport au passé qui requiert un travail d’écoute, puis une zone neutre de transition nécessitant des actions de recadrage et enfin, le sentiment d’un nouveau départ demandant des actions de soutien.
L’organisation de la conduite du changement va permettre également de désigner quels sont les collaborateurs que l’on va identifier comme les plus importants pour mener à bien le projet. Une fois les opérateurs désignés, ceux-ci vont animer le changement, le rendre attractif par divers moyens de communication.
Etudier l’impact et accompagner le changement(76)
Etudier l’impact du changement consiste à connaitre les micro-changements qui engendreront les leviers d’action. On se pose un ensemble de questions qui permettront de concrétiser les leviers d’accompagnement. Elles concernent les changements de compétences, de procédures, de postes et d’emplois, de structure, de management, d’outils et de système, de culture, de comportement, de performance ou de pouvoir.
Par exemple : y aura-t-il des suppressions de postes ? Y aura-t-il une modification du rythme de travail ? Est-ce que le travail sera plus complexe ? Etc.
A la suite de cela, un processus d’accompagnement va être mis en place. Ce processus est principalement axé vers la communication et la formation du personnel.
Le point précédent mentionnait la communication comme un processus de transmission d’informations. Dans le cas d’une procédure de changement, il permet aux collaborateurs de se construire une véritable représentation du changement. La communication suit un processus en 4 phases.
1. La phase de sensibilisation qui consiste à communiquer les objectifs du projet
2. La phase de proposition permettant aux collaborateurs d’intervenir sur la méthode du changement
3. La phase d’opérationnalisation permetant d’expérimenter les changements afin d’y déceler les impacts qu’ils engendrent
4. La phase de stabilisation qui contrôle et évalue les transformations réalisées par le projet
Lors des phases de changement, les différents moyens de communication énoncés auparavant peuvent être utilisés. Ils sont choisis en fonction de l’impact sur le processus de changement.
En pratique
L’objet des changements peut être très diversifié dans les entreprises. Le changement peut-être important ou minime. Si l’on reprend notre exemple de pelote de laine, un changement important sera comme si l’on tire fortement une ficelle, cela change la structure entièrement. Si l’on tire de nombreuses ficelles mais faiblement, la structure sera également modifiée de façon considérable.
Dans notre cas, nous ne tirons que deux ficelles et de façon assez faible. La création de descriptions de fonction n’étant que l’outil de base, les conséquences à court terme ne sont pas directement ressenties dans le fonctionnement de l’entreprise.
Concernant le nouveau modèle d’évaluation, la durée du stage n’a pas permis que le changement soit ressenti en ma présence. Cependant, le changement possède divers impacts. Tout d’abord, Il affecte le mode de fonctionnement de gestion du personnel au niveau de la pratique du dirigeant. Rappelons que c’est l’administrateur délégué qui s’occupe majoritairement de la gestion du personnel. Cela nécessite un apprentissage du nouveau mode de fonctionnement afin de s’approprier le nouvel outil et qu’il puisse être utilisé au mieux.
A plus long terme, le changement aura des conséquences sur l’organisation et principalement pour les nouveaux collaborateurs. Nous avions signalé que l’un des désavantages du nouveau système d’évaluation n’aurait pas de réel impact sur le personnel déjà présent car les critères sont basés sur la réalité actuelle de l’entreprise. Par contre, il aurait un impact lors de la promotion étant donné que l’ouvrier de production promu au rang de chef d’atelier devra répondre à de nouveaux critères de compétences établis par l’actuel chef de production.
Le changement du système d’évaluation aura un impact lors du recrutement d’un nouveau collaborateur. Celui-ci peut déjà répondre à la plupart des critères d’évaluation mais devra être en mesure de satisfaire les autres critères d’évaluation plus spécifiques à l’entreprise.
Par ce fait, un nouveau collaborateur peut déjà être au niveau de « compétent », comme il peut être au niveau « d’aide ». Lorsque l’on rend compte des compétences réelles d’un travailleur, cela affecte le processus de formation et permet de gagner du temps.
A long terme, l’entreprise verra les personnes les plus compétentes à un niveau hiérarchique supérieur tant qu’ils y sont volontaires.
73 COLAS, F., Descriptions de fonction, 3ème année baccalauréat Gestion des Ressources Humaines, Haute École Namur Liège Luxembourg, 2012-2013.
74 PICHAULT, F., Gestion du changement, De Boeck, Bruxelles, 2009.
75 Idem p.81
76 COLAS, F., Stratégie décisionnelle et changement organisationnel, 3ème année baccalauréat Gestion des Ressources Humaines, Haute École Namur Liège Luxembourg, 2012-2013.