L’externalisation est souvent vue comme la solution aux contractions budgétaires dans le milieu de la Défense. Les ESSD offrent également des services dans tous les domaines susceptibles d’intéresser les forces armées. Dans ces conditions, il est facile de comprendre l’intérêt que la France porte depuis peu à ce processus que ses alliés anglo-saxons ont déjà largement adopté.
1) Le budget de la Défense en France
« Les chiffres sont des petits êtres fragiles qui, à force d’être torturés, finissent par avouer tout ce qu’on veut leur faire dire. », Alfred Sauvy
Pour comprendre le recours de plus en plus fréquent par l’Etat à des sociétés privées pour accomplir des prestations qui étaient autrefois dévolues aux forces armées, il importe de se pencher sur les dépenses de défense et sur leur évolution.
A) La révolution « lolfienne » : la mission comme unité de vote du budget
Le vote du budget de l’Etat a subi une profonde transformation au cours des années 2000. En effet, depuis 2001, le vote du budget de l’Etat en France est régi par la Loi Organique relative aux Lois de Finances, aussi appelée LOLF(89).
Jusqu’en 2005, le budget de l’Etat était voté ministère par ministère. En pratique, 95% des crédits étaient reconduits sans débat en un seul vote formel et peu justifié. En d’autres termes, seuls 5% des crédits faisaient l’objet de véritables débats lors du vote du budget.
Le vote de la LOLF a donc eu pour objectif d « assainir » les finances publiques en améliorant la « performance publique ». Désormais, le budget de l’Etat se décline en missions, programmes et actions. Par exemple, le projet de loi de finances (90) pour 2012 comptait 32 missions.
Figure 1 : L’architecture du budget de l’Etat depuis la LOLF
Source : http://www.sud-recherche.org
Par conséquent, un ministère peut se voir attribuer plusieurs missions. C’est notamment le cas du ministère de la Défense qui est concerné par trois missions : la mission « Défense » proprement dite, la mission « Anciens combattants, mémoire et liens armée-Nation » correspondant au périmètre du budget des anciens combattants, auxquelles s’ajoute le programme « Recherche duale (civile et militaire) » qui s’intègre dans la mission interministérielle « Recherche et enseignement supérieur ».
B) Les crédits budgétaires : autorisations d’engagement et crédits de paiement
La LOLF, dans son article 8, dédouble l’autorisation parlementaire en matière de crédits avec d’un côté les autorisations d’engagement (AE) et de l’autre les crédits de paiement (CP).
Les autorisations d’engagement constituent « la limite supérieure des dépenses pouvant être engagées » et matérialisent la naissance de l’obligation de l’Etat, de laquelle il résultera une dépense. En d’autres termes, les AE sont le support de l’engagement juridique de l’Etat.
Les crédits de paiement, quant à eux, constituent « la limite supérieure des dépenses pouvant être ordonnancées ou payées pendant l’année pour la couverture des engagements contractés dans le cadre des autorisations d’engagement. » Autrement dit, les CP sont le support du paiement dans la limite des dépenses préalablement engagées.
Théoriquement donc, les autorisations d’engagement devraient être égales aux crédits de paiement. Or, ce n’est pas le cas en réalité. Les crédits programmés ne sont pas égaux aux crédits exécutés. Par exemple, la Loi de finances initiale (LFI) pour l’année 2012 a arrêté le budget du ministère de la Défense et des Anciens combattants à 41,23 milliards d’euros en crédits de paiement et 43,20 milliards d’euros en autorisations d’engagement. Il y a donc, sur un seul exercice budgétaire, une différence non négligeable de 2 milliards d’euros entre les AE et les CP. C’est pourquoi, d’aucuns considèrent que les autorisations d’engagement correspondent à de la monnaie de singe.
C) Budget de la Défense et pensions
Il existe plusieurs manières d’aborder la question du budget de la Défense en France. Soit il s’agit du budget de la Défense hors pensions, soit avec pensions. Ainsi en 2011, le budget de la Défense en France était de 31,2 milliards d’euros hors pensions. Par conséquent, il faut prêté attention aux chiffres communiqués. Ainsi, lorsque le professeur de sciences politiques Martial Foucault précise que le budget annuel de la Défense est de 40 milliards d’euros, il y inclut les pensions(91).
D) Budget de la Défense et PIB
Si l’on effectue des recherches pour connaître le pourcentage que représente le budget de la Défense français dans le Produit Intérieur Brut (PIB), les chiffres sont très variables. Il est tout à fait possible d’avoir pour un même pays et un même exercice budgétaire une différence de 0,7%(92). Or, de tels écarts, s’ils peuvent paraître à première vue anodins, sont considérables puisqu’ils représentent des milliards d’euros de différence.
A partir de ce constat, certains pourraient penser que les chiffres donnés sont fantaisistes. Pourtant, tous sont vrais. Le problème réside dans les critères utilisés pour calculer la part des dépenses militaires dans le PIB. Comme il a été précisé précédemment, certains instituts vont inclure les pensions alors que d’autres s’en passeront. Certains organismes vont également intégrer au budget de la Défense le budget des Anciens combattants alors que dans le cas français les crédits attribués à la mission « Défense » sont distincts des crédits attribués à la mission « Anciens combattants, mémoire et liens avec la Nation ». Enfin, certains instituts vont également inclure les dépenses liées à la Gendarmerie nationale.
C’est pourquoi, pour parler du budget de la Défense, nous avons décidé de nous référer à la norme OTAN V2 qui permet de calculer les dépenses de Défense hors pensions, hors Anciens combattants et hors Gendarmerie nationale. Dans ce cadre, le budget de la défense concernant l’exercice 2011 atteint 31,2 milliards d’euros, soit 1,56% du PIB(93). Or, dans un rapport rédigé dans le cadre du sommet de l’OTAN, l’ancienne Secrétaire d’Etat américaine rappelait qu’il l’existence d’un seuil critique de 2% du PIB en-dessous duquel le maintien de la sécurité collective ne peut être assuré correctement(94). Etonnamment, la France ne respecte plus ce critère des 2% depuis 1997. Au regard des critères dégagés par l’OTAN, cela fait donc quinze ans que le maintien de la sécurité collective en France n’est plus jugé crédible.
E) L’évolution des dépenses militaires en France : 1980 – 2010
Nous reprenons ici certaines analyses faites par Martial Foucault dans le cadre de son étude sur les budgets de Défense en France(95). Pour le chercheur français, trois périodes doivent être distinguées : (1) la décennie 1980-1990 ; (2) la période des « dividendes de la paix(96) » entre 1990-2002 et (3) le réinvestissement de la défense entre 2002 et 2010.
Figure 2 : Evolution des dépenses de défense en France, 1980-2010
(M. d’euros constants 2000)
Source : ministère de la Défense, DAF, OED.
D’après ce graphique, il est possible de constater un lien de corrélation entre la perception des menaces internationales et les dépenses militaires. C’est parce que la France a eu l’impression que le monde post-guerre froide serait plus sûr qu’elle a décidé de moins investir dans sa défense. On constate en effet une baisse moyenne annuelle de l’effort de défense de 1,8% sur la période 1990-2001. Pourtant, les années 1990 n’ont pas été particulièrement avares en conflits : guerre du Golfe (1990-1991), éclatement de la Yougoslavie, guerre civile et ethnique en Sierra Leone (1991-2001), génocide au Rwanda (1994), guerre civile au Congo (1997-1999), guerre civile en Guinée-Bissau (1998-1999), début de la deuxième guerre de Tchétchénie (1999), Deuxième Intifada entre Israël et la Palestine (2000)… Par ailleurs, on dénombrait 18 opérations de maintien de la paix sous l’égide de l’ONU entre 1948 et 1990, 51 entre 1990 et 2011…
Toutefois, il faut reconnaître que la perception française de l’environnement international et de son niveau de « dangerosité » a été globalement partagée par l’ensemble des démocraties développées. Dans ce contexte de baisse des budgets de Défense mais d’augmentation des crises et des menaces à l’échelle mondiale (Etats faillis, guerres civiles, terrorisme, prolifération nucléaire…), le recours à des prestataires privés est apparu comme la meilleure solution. Cependant, la baisse globale du budget de la Défense en France (« l’Etat français accord la même priorité budgétaire à sa défense en 2010 qu’en 1998(97) ») n’est pas le seul facteur économique à l’origine des processus d’externalisation.
F) Le coût de la modernisation technologique : la loi d’Augustine
Dans les années 1970 aux Etats-Unis, le directeur de Lockheed Martin fit part de ses inquiétudes quant à l’augmentation incontrôlée du coût d’acquisition des systèmes d’armes : « le coût unitaire des produits aéronautiques militaires a crû à un rythme étonnant et intenable tout au long de l’histoire. Considérons l’exemple des avions tactiques. Comparant l’évolution du coût unitaire par rapport au temps, […] nous observons que le coût d’un avion tactique a été multiplié en moyenne par 4 tous les dix ans. En extrapolant le budget de la défense selon les tendances de ce siècle, on découvre qu’en 2054 la courbe du coût d’un avion rejoindra celle du budget. Ainsi, au rythme actuel, le budget de la défense entier ne permettra d’acheter [en 2054] qu’un seul avion tactique(98) ».
Si l’on prend au sérieux la loi d’Augustine, l’équilibre qualité/quantité risque d’être rompu à l’avenir. Les armées disposeront d’un équipement de plus en plus sophistiqué mais aussi de plus en plus rare. Les débats ont d’ailleurs déjà commencé, que ce soit en France avec la question du coût du Rafale ou aux Etats-Unis avec la question du coût du F-35. Or, il apparaît que si la modernisation technologique représente un coût qui ne peut être maîtrisé, il est toutefois toujours possible de « jouer » sur la variable humaine. Cela implique forcément une réduction des effectifs. D’ailleurs, le Livre blanc de 2008 prévoyait déjà une réduction de 54 000 personnels de la Défense(99) et l’annonce par le gouvernement Ayrault de la suppression en 2013 de 7 200 postes n’a fait que confirmer cette volonté de maîtriser les coûts en diminuant les dépenses de fonctionnement.
D’autres possibilités peuvent être également envisagées pour maintenir le niveau d’équipements au sein des forces armées françaises. La mutualisation des forces en fait partie.
Par exemple, les trois corps de commissaires de l’armée de Terre, de la Marine et de l’Armée de l’air ont été regroupés le 1er janvier 2013 pour donner naissance au corps unique des commissaires des armées. Toutefois, qu’il s’agisse de l’externalisation ou de la mutualisation, il est fort possible que cela ne soit pas suffisant pour faire face au coût de la modernisation technologique. Si l’on prend le cas de l’Australie, on constate que malgré le recours à des externalisations massives dans les fonctions administratives, le soutien logistique et le soutien médical, le coût d’acquisition du F-35 leur semble encore trop élevé(100). C’est pourquoi, si l’externalisation peut apparaître comme une réponse à la question budgétaire, elle ne doit certainement pas être considérée comme la panacée et ne doit pas empêcher de réfléchir plus en profondeur sur les moyens d’affronter les futurs défis économiques en matière de défense.
2) Les domaines susceptibles d’externalisation
« La politique, c’est l’art du vocabulaire. », Benjamin Constant L’externalisation peut s’appliquer à tous les domaines, sauf ceux qui impliquent une agression armée. Ainsi, l’offre de services proposée par les Entreprises de Services de Sécurité et de Défense s’avère très large.
A) Typologie des ESSD par missions
Nous reprenons ici la typologie effectuée par Georges-Henri Bricet des Vallons dans son ouvrage sur l’Irak(101). Il y distingue 4 types d’ESSD bien qu’il les nomme sociétés militaires privées (SMP). Oublions un instant la terminologie pour se concentrer sur la distinction opérée par Bricet des Vallons. Pour ce dernier, le marché de la sécurité privée est composé de sociétés militaires privées « combattantes », de sociétés militaires « de soutien », de sociétés militaires « de consultance » et de sociétés militaires « de logistique ».
Si cette classification mérite qu’on s’y attarde, il convient de considérer que seules les sociétés fournissant un service de combat peuvent être appelées SMP. Dans ce cadre, seule la première catégorie dégagée par Bricet des Vallons mérite le terme de SMP. Notre choix prête le flanc à la critique puisque toutes les sociétés dont il est question proposent des services qui incombaient autrefois aux forces armées. En cela, il s’agit de sociétés militaires privées.
Cependant, il est plus juste de parler d’ESSD pour toutes les sociétés non-combattantes. Par exemple, la fonction habillement va être externalisée prochainement au sein du ministère de la Défense. Parmi les entreprises retenues, la société bretonne Armor Lux. Si jamais cette firme bénéficiait finalement de la fonction habillement, serait-il juste de voir en elle une société militaire privée ?
Par ailleurs, si la typologie que nous allons dresser permet de mieux saisir la manière dont s’organise le marché privé de la défense, elle n’en est pas moins imparfaite. En effet, les sociétés dont il est question sont rarement des sociétés spécialisées dans un seul domaine. En général, les services qu’elles proposent sont très variés. C’est pourquoi, la frontière qui existe entre chaque catégorie n’est pas une frontière étanche. Ainsi, si certaines sociétés sont citées pour illustrer un certain type de missions, cela ne veut pas dire qu’elles ne font que ça. En effet, il faut bien comprendre qu’une firme proposant divers services s’avère moins exposée aux risques économiques qu’une firme n’offrant qu’un seul type de prestations.
a) Les sociétés militaires privées
« La [fin de la] Guerre Froide a laissé un vide béant et j’ai vu qu’une niche venait de se créer sur le marché [de la guerre]. », Eeben Barlow (cité dans Peter Singer, Corporate Warriors : The Rise of the Privatized Military Industry, Cornell University Press, New York, 2008, p. 101)
Cette première catégorie est à la fois un anachronisme et une aberration eu égard au droit international public. Anachronisme puisque ces sociétés n’existent plus aujourd’hui et aberration puisqu’elles sont des sociétés mercenaires. Il s’agit pour ces sociétés, souvent créées et composées par d’anciens militaires des forces spéciales, de mener des opérations offensives en territoire hostile. En d’autres termes, ces sociétés font la guerre à la place des Etats.
On compte parmi ces sociétés Executive Outcomes ou Sandline. Créée en 1989 par Eeben Barlow (ancien membre du 32e Bataillon des Forces spéciales de l’Armée sud-africaine), Executive Outcomes s’est illustrée en Sierra Leone, au Liberia et en Angola dans les années 1990 avant d’être dissoute en 1998. Quant à Sandline, elle fut créée en 1994 par un ancien lieutenant-colonel de l’armée de Terre britannique, Tim Spicer, avant d’être dissoute également en 2004.
b) Les entreprises « de soutien »
Ces firmes offrent une assistance en matière opérationnelle et de renseignement, qui s’étend du domaine du déminage (Ronco(102), Sterling Global Operations, Zapata Engineering) à celui de la sécurité privée (Aegis, Academi (ex-Blackwater), DynCorp(103), Triple Canopy). Si leurs employés sont bien armés, ceux-ci se cantonnent théoriquement à une posture défensive.
Par ailleurs, parmi ces entreprises « de soutien », certaines assurent des missions de surveillance et de reconnaissance aériennes mais aussi des missions de largage de troupes aéroportées. C’est notamment le cas de la firme luxembourgeoise CAE Aviation dont la flotte comprend 3 Merlin III, 2 Casa 212, 5 Cessna Caravan, 1 Skyvan et 1 Islander. Il faut noter que l’Union Européenne (UE) fait déjà appel à cette société dans le cadre de la mission Atalante. C’est également le cas du ministère de la Défense français qui compte la firme parmi ses fournisseurs officiels.
c) Les entreprises « de consultance »
Les entreprises « de consultance » (CACI, L3-Titan, Vinnell, MPRI, etc.) proposent traditionnellement des services de formation et de conseil. Ainsi, la société américaine Military Professional Resources Inc. (MPRI) a été chargée par le Pentagone de former l’armée bosniaque durant la guerre de Bosnie-Herzégovine (1992-1995). A ce titre, MPRI a non seulement agi en tant que société de consultance mais aussi en tant que société de soutien puisque sa mission a impliqué l’envoi de chars, d’avions et de camions. Par ailleurs, MPRI a été accusée d’avoir joué un rôle significatif aux côtés des forces croates à la bataille de la Krajina en 1995(104), mais ces allégations n’ont toujours pas été prouvées(105). Enfin et plus récemment, MPRI a été retenue en Afghanistan, non seulement pour participer à la formation de l’Armée nationale afghane (ANA) dans le cadre d’un contrat de 1,2 milliard d’euros, mais aussi pour élaborer la doctrine de cette dernière en échange d’une enveloppe de 140 millions d’euros.
d) Les entreprises « de logistique »
Les sociétés comme Kellogg Brown & Root (KBR) (106) , Fluor, Agility Group, Serco- Sodexho Defence entrent typiquement dans ce champ. Les services proposés sont très divers : castramétation (fait d’ériger un camp ou une base), gestion des stocks d’armes et de munitions, restauration, habillement…
En outre, les entreprises « de logistique » peuvent également être spécialisées dans le transport aérien. Ce fut notamment le cas de la société DynCorp lorsqu’elle s’appelait encore California Eastern Airways. Elle était alors spécialisée dans le transport de fret. De nos jours, il est possible de citer les sociétés Volga-Dnepr Airline et Antonov Design Bureau qui mettent à disposition leurs avions cargo Antonov 124 et Iliouchine II-76 pour du transport de matériel.
La France a d’ailleurs recours aux Antonov de cette société pour projeter des équipements lourds sur des théâtres éloignés.
B) Typologie des ESSD par position sur le champ de bataille
Le chercheur américain Peter Warren Singer préfère classer les ESSD en fonction de leur position sur le champ de bataille plutôt qu’en fonction de leurs missions(107).
Dans ce cadre, Singer utilise l’image de la lance et de son fer (tip of the spear) pour hiérarchiser les prestations des ESSD. Ainsi, il distingue trois niveaux, du plus proche de la ligne de combat au plus éloigné : les military provider firms (le fer), les military consultant firms (le haut du manche) et les military support firms (la partie basse).
a) Les military provider firms
Il s’agit de prestataires de services liés à l’action combattante. Pour être plus précis, les « military provider firms » sont toutes ces sociétés dont les activités impliquent le combat et le soutien opérationnel.
b) Les military consultant firms
« Nous comptons plus de généraux par mètre carré ici qu’au pentagone » Harry E. Soyster, Général retraité et exécutif auprès de MPRI(108).
Ces sociétés sont spécialisées dans la fourniture de conseils et autres services analogues : analyses stratégiques, opérationnelles, organisationnelles… Ces firmes s’occupent également de la formation et de l’entraînement d’armées nationales. Comme nous l’avons mentionné plus haut, ce fut le cas de MPRI dans le cas de la guerre de Bosnie-Herzégovine mais aussi dans le cas du conflit afghan.
Au final, les military consultant firms se distinguent des military provider firms dans le fait qu’elles n’exécutent pas les opérations qu’elles planifient. Elles se chargent de tout (éléments de doctrine, entraînement, planification) sauf de la mise en oeuvre. Ces firmes ont donc un poids militaire et politique extrêmement important puisqu’elles permettent à des Etats de soutenir des mouvements insurrectionnels sans que cela soit avoué officiellement.
c) Les military support firms
Cette troisième et dernière catégorie recoupe l’ensemble des sociétés offrant des services logistiques, du soutien technique, du ravitaillement et du transport. L’une de ces sociétés, KBR, a joué un rôle non négligeable durant la guerre en ex-Yougoslavie en fournissant à la Kosovo Force (KFOR) de nombreuses prestations dans des domaines aussi variés que la castramétation, le courrier, la restauration, l’entretien des bâtiments, la blanchisserie… Dernièrement, la firme américaine a conclu avec le Pentagone un contrat de 24 millions de dollars pour rénover et agrandir les taxiways du Camp Lemonnier à Djibouti(109).
C) Conclusion
Les deux typologies étudiées précédemment permettent de couvrir la quasi-totalité des services offerts par les ESSD. Toutefois, il importe de rappeler que ces sociétés, du fait de la multitude de services qu’elles proposent, sont difficilement catégorisables.
Par ailleurs, le critère de non-participation directe au combat utilisé dans ce travail pour distinguer les SMP des ESSD peut être discuté. En effet, une firme chargée de faire de l’escorte de personnels civils ou militaires en territoire hostile ou bien une société dont les hommes sont recrutés pour assurer la sécurité d’une ambassade ou d’une entreprise peuvent être impliqués dans des combats si les personnes ou les biens qu’elles protègent sont attaqués.
Cependant, il faut bien retenir que ces entreprises ont été engagées en premier lieu dans un but défensif et non offensif. Toutefois, la sagesse imposerait que les hommes travaillant pour ces sociétés évoluassent dans un environnement où le risque d’agression fût faible. Dans le cas contraire, il semblerait justifié que ce fût des militaires qui s’occupassent de ce genre d’activités.
3) L’externalisation en France
« Nous sommes les artisans de ce qui nous arrive : vainqueurs ou victimes, nous avons à l’avance donné notre consentement. », Georges Gusdorf, La Vertu de force, 1956
Lorsque l’on souhaite étudier la réalité de l’externalisation, il faut bien différencier d’un côté les ESSD françaises et de l’autre les entreprises travaillant dans le cadre de contrats conclus avec le ministère de la Défense.
A) Les ESSD françaises
Les ESSD françaises pèsent très peu sur le marché international des services de sécurité et de défense, marché d’ailleurs largement dominé par les ESSD anglo-saxonnes. Au total, sur environ 1 500 sociétés de sécurité privée à travers le monde, la France compte entre 30 et 40 ESSD avec un chiffre d’affaires moyen de trois millions d’euros. Parmi celles-ci, nous en étudierons quatre : GEOS, RISK&CO, Gallice Security et Surtymar.
a) GEOS
GEOS est sans doute l’ESSD la plus importante en France. Fondée en 1997 par Stéphane Gérardin (ancien du service Action de la DGSE) et Thierry Laulom (spécialiste dans la protection des chefs d’Etats), GEOS emploie aujourd’hui 480 agents dans plus de 80 pays : France, Allemagne, Royaume-Uni, Belgique, Suisse, Italie, Algérie, Nigéria, Afrique du Sud, Irak, Afghanistan, Nouvelle Calédonie, Mexique, Haïti, Venezuela, Colombie, Brésil, Argentine, Chili… Par ailleurs, la plupart de ces agents sont des contractuels intervenant dans le cadre de missions ponctuelles de conseil ou d’expertise.
En 2008, le chiffre d’affaires de GEOS était de 34 millions d’euros. En 2011, il passait à 37 millions d’euros, soit une augmentation de près de 9% en trois ans. En outre, la société française propose cinq types de services destinés aux entreprises ou aux institutions étatiques et supra-étatiques (OTAN, ONU, Commission Européenne) : SURMAR (sûreté maritime), SUR (Sûreté), HSE (Hygiène Sécurité Environnement), AT (Assistance Technique) et IE (Intelligence économique).
De façon plus concrète, GEOS « conduit des missions de sécurisation sur terre et sur mer (protection non armée des navires). Elle a par exemple assuré la protection de journalistes français lors de la coupe de monde de football en Afrique du Sud grâce au tracking, procédé de suivi des déplacements au moyen des téléphones portables. Il s’y ajoute des activités de conseil et de recommandations, ainsi que la mise en place de veilles stratégiques. Le groupe a également développé des capacités d’assistance technique dans des zones difficiles. Elle a par exemple envoyé une centaine d’ingénieurs en télécommunication en Afghanistan.(110) » Enfin, GEOS peut assurer des transferts de valeurs dans le cadre de son programme IE.
b) RISK&CO
La société créée par Bruno Delamotte (auteur de l’ouvrage intitulé Les secrets de l’intelligence économique, 2009) est l’un des « poids lourds » du secteur français avec un chiffre d’affaires revendiqué de 20 millions d’euros en 2010(111). De plus, la société emploie 120 personnes « dont plus de 50% sont déployés hors de France avec une présence permanente dans plus de 25 pays du monde(112) ».
S’agissant des services proposés, RISK&CO couvre deux domaines : le management de l’information stratégique (ex. : veille et intelligence économique, risques pays et analyse géosécuritaire, etc.) et la sûreté et le management des risques opérationnels (ex. : protection des biens et des personnes, sécurité des sites et des infrastructures, sûreté maritime on shore et off shore, etc.). A ce titre, une trentaine d’entreprises du CAC 40 fait appel à l’expertise de RISK&CO. On trouve aussi bien des groupes automobiles (Renault) que des groupes spécialisés en Banque et Assurance (Crédit Agricole, Société Générale, Le Crédit Lyonnais…). Enfin, la société est également intervenue en Egypte, suite au Printemps arabe (janvier-février 2011), pour rapatrier des employés français(113).
c) Gallice Security
Parmi les autres leaders nationaux se trouve le groupe Gallice qui, en 2011, a réalisé un chiffre d’affaires de 5,7 millions d’euros. En 2012, il est prévu que celui-ci soit de 12 millions d’euros, soit une augmentation de plus de 110% ! Peu de sociétés françaises peuvent se vanter d’une telle croissance.
Créé en 2007 à l’initiative de quatre anciens hauts cadres du service Action de la DGSE et du GIGN, le groupe Gallice appartient aujourd’hui à une holding française, Centaure France, dont les succursales couvrent « tous les domaines propres à la sécurité des biens, des personnes et des affaires et de l’innovation technologique de matériel. (114) ». Le chiffre d’affaires de Centaure France était de 13 millions d’euros en 2011 et il est prévu qu’il atteigne 19,3 millions d’euros en 2012, soit une hausse de 48%.
Les domaines d’action du groupe Gallice sont très divers. La société intervient dans le cadre de partenariat avec les pouvoirs publics (Gallice Developments), dans la sûreté aérienne (Hyleos), dans la sécurité et l’intelligence économique (BS3I), dans le transport et la protection de valeurs et produits de luxe (L&V Protection) et dans la protection des personnes (Gallice Protection). Plus concrètement, « les principaux pays où agit GALLICE sont : le Gabon, la Mauritanie, ou encore Madagascar. Compte tenu de l’importance des investissements français en Irak, cette ESSD a également décidé de s’y implanter, développant ainsi l’une des rares offres non anglo-saxonnes sur place. Ce groupe réalise 45% de son activité auprès d’Etats (le reste provenant essentiellement d’entreprises du CAC 40). Il a notamment formé des unités d’élite au profit du Gabon, pays où il a également assuré une mission de deux ans pour la sécurité de la coupe d’Afrique des Nations : accompagnement en amont de l’appareil sécuritaire gabonais, conseil et formation, puis appui opérationnel.(115) »
d) Surtymar
Si la société Surtymar est moins connue que les trois précédentes, elle s’avère néanmoins numéro 1 en France et au Maroc dans le domaine de la sûreté maritime et portuaire. En 2011, son chiffre d’affaires s’élevait à 2,6 millions d’euros.
Créée en 2004 par Pierre Marionnet, ancien officier des fusiliers marins et des commandos de la Marine nationale, Surtymar assure, entre autres, des missions de sûreté des zones maritimes et portuaires. Dans ce cadre, elle fait appel à d’anciens militaires issus essentiellement de la Marine nationale et de la Légion étrangère. Ceux-ci reçoivent une formation initiale de Port Facility Security Officer (PFSO) et de Ship Security Officer (SSO) afin de maîtriser le Code international pour la sûreté des navires et des installations portuaires, plus connu sous le nom d’ISPS(116). Par la suite, les employés de Surtymar peuvent être utilisés soit comme personnels de sûreté de patrouilleurs et vedettes, soit comme personnels de sûreté d’installations portuaires, ou soit comme personnels de sûreté embarqués.
Par ailleurs, les clients qui font appel à Surtymar sont très nombreux, plus de 280 au total. Il s’agit aussi bien de personnes morales publiques (conseils régionaux, chambres de commerces et d’industrie, Gendarmerie maritime, Gendarmerie nationale…), que de personnes morales privées (Total, Lafarge, ARCELORMITTAL, etc.). On trouve également des clients marocains et même des clients japonais ou yéménites.
Finalement, avec le développement de la piraterie maritime, il est fort probable que l’expertise d’ESSD comme Surtymar soit de plus en plus sollicitée à l’avenir.
B) L’externalisation dans les forces armées françaises
Si Gérard Longuet a pu dire, lorsqu’il était ministre de la Défense et des Anciens combattants (février 2011 – mai 2012), qu’il n’y avait pas et qu’il ne devait pas exister de sociétés militaires privées en France(117), sans doute voulait-il faire valoir que l’Hexagone ne verrait pas naître sur son territoire des sociétés à la réputation sulfureuses telles que Blackwater ou DynCorp. En tout cas, l’externalisation dans le domaine de la défense est une réalité que l’on ne peut pas nier et qui connaît une progression constante depuis une dizaine d’années, comme l’illustre le tableau suivant, établi à parti des chiffres du Secrétariat Général pour l’Administration (SGA)(118).
Tableau 1 : Dépenses d’externalisation en France (2001-2009)
(1) à compter de 2009, les chiffres n’incluent pas la Gendarmerie.
Les dépenses d’externalisation en France représentent par conséquent environ 5 % du budget de la Défense. A titre de comparaison, la Défense en Grande-Bretagne est externalisée à hauteur de 25 %, soit cinq fois plus qu’en France(119). C’est pourquoi, le ministère de la Défense préfère parler d’« expérimentations ». Autrement dit, s’il n’y a pas de véritable politique d’externalisation actuellement en France, on assiste cependant dans chaque armée à des transformations successives et à une augmentation des partenariats en dehors de la sphère militaire.
a) L’armée de Terre
S’agissant de l’armée de Terre, l’externalisation est intervenue principalement dans le cadre du renouvellement du parc d’hélicoptères de l’Ecole d’Application de l’ALAT (EA-ALAT).
Au début des années 2000, les Gazelle sont jugées vieillissantes. Or, l’achat d’un parc neuf ou le leasing sont considérés comme des options trop coûteuses. En janvier 2008, le ministère de la Défense décide de louer des hélicoptères à une société privée. Le choix porte sur 36 EC-(120) Colibri également connus sous le nom de NHE (Nouvel Hélicoptère Ecole). En avril 2008, le contrat est conclu avec la société Hélidax, une filiale du groupe DCI, dans le cadre d’un PPP qui porte sur une durée de 22 ans et qui concerne une vingtaine de milliers d’heures de vol par an.
S’agissant de la rentabilité de l’opération, la Cour des comptes, dans sa communication du début 2011 à la Commission des finances, de l’économie générale et du contrôle budgétaire de l’Assemblée nationale, estime « que les gains économiques attendus sont assez faibles et demanderont à être confirmés dans les prochaines années120 » et que « le gain probable à attendre de l’externalisation est assez faible : au maximum 4,5 % sur le périmètre complet, 8,4 % sur le seul périmètre externalisé. Compte tenu des interrogations soulevées au regard de certaines hypothèses, le gain attendu est fragile.(121) »
b) La Marine nationale
Pour la Marine, l’externalisation concerne notamment les domaines de la guerre électronique et de la lutte antiaérienne, avec les sociétés Aviation Defense Service (AvDef) et Apache Aviation. Cette dernière, dans le cadre d’un contrat de 4 ans avec la Marine nationale, met à disposition des plastrons rapides (3 chasseurs Hawker Hunter) chargés de simuler des attaques antinavires.
L’externalisation concerne également les plastrons de surface. Ainsi, en janvier 2011, le groupement français V.Navy-V. Ships a remporté l’appel d’offres lancé par la Marine nationale six mois plus tôt. Ce contrat, d’une valeur de 1,4 millions d’euros et d’une durée d’un an reconductible dans la limite de 5 ans, prévoit la fourniture de deux navires hauturiers basés à Brest et Toulon. Ces bâtiments seront ainsi mobilisés dans le cadre d’entraînements spécifiques et serviront aussi bien aux forces navales de surface, aux sous-marins, aux commandos de marine et à l’aéronavale.
Concernant, les coûts et les bénéfices attendus de cette externalisation, ils restent encore impossibles à établir en raison du caractère récent du processus. Toutefois, les sociétés citées ont été employées très rapidement par la Marine nationale. En effet, dès mars 2011, Apache Aviation et V-Navy ont participé au maintien en condition opérationnelle de l’aviso LV Le Hénaff(122).
c) L’Armée de l’air
S’agissant de l’Armée de l’air, nous avions déjà brièvement évoqué la société CATS. En effet, la filiale d’EADS assure depuis 2006 le soutien des outils de formation de l’Ecole de pilotage de l’Armée de l’air (EPAA) de la base aérienne 709 de Cognac. Le contrat d’externalisation porte sur une flotte de 18 Grob 120 et de 35 TB-30 Epsilon.
En septembre 2011, CATS a décroché un deuxième contrat. Il s’agit cette fois-ci d’assurer es « services de réparation, d’entretien et services connexes relatifs » des 31 Xingu de l’Ecole e l’aviation de transport de la base aérienne 702 d’Avord.
Enfin, en août 2012, CATS a remporté un troisième contrat avec l’Armée de l’air (DCI était galement sur les rangs). Il concerne la fourniture d’une vingtaine de Cirrus SR20 venus emplacer, dès janvier 2013, les TB-10 Tobago de la base aérienne 701 de Salon-de-Provence.
Les gains économiques liés aux deux derniers contrats sont difficilement chiffrables à ’heure actuelle. Toutefois, il apparaît que dans le cadre du dossier de Cognac, le coût du service externalisé permettrait un gain d’environ 5,17 millions d’euros(123). Toutefois, les magistrats de la rue Cambon rappellent que « la comparaison est faite avec une situation en régie initiale qui était très défavorable et aurait pu être améliorée très nettement. Le périmètre a été profondément modifié à l’occasion de l’externalisation (réduction importante et rajeunissement des flottes, diminution du besoin) et améliore nécessairement le résultat postexternalisation sans que l’on puisse dire l’économie générée par le passage au secteur privé.(124) »
En conclusion, il convient de retenir que nous n’avons étudié ici que quelques exemples d’externalisation au sein des forces armées françaises. En effet, la RGPP a identifié une quinzaine de projets qui concernent potentiellement environ 16 000 emplois, principalement dans les domaines de la restauration-hôtellerie-loisirs (en Afghanistan, la restauration sur les FOB a été confiée à partir de l’autonome 2009 à Sodexo), des infrastructures, de la bureautique-communication, de l’habillement et du multiservices.
C) Coûts et bénéfices attendus de l’externalisation
a) Approche économique
La Cour des comptes a passé au crible six dossiers en 2011 (voir tableau 2). Cinq dossiers sur six présentent des gains économiques.
Tableau 2 : Etude de six dossiers d’externalisation
Source : Cour des comptes.
Toutefois, comme il est justement rappelé, « les insuffisances méthodologiques et le manque de données ne permettent pas à ce jour de conclure définitivement et de façon globale sur l’intérêt économique des externalisations. Les quelques dossiers qui ont donné lieu à des analyses un peu plus avancées incitent à la plus grande prudence et appellent à des analyses plus poussées, au cas par cas, pour s’assurer que l’externalisation apporte des gains véritables et substantiels.(125) » En d’autres termes, il n’est pas encore possible de juger de l’intérêt économique global des processus d’externalisation. Il faudra donc attendre quelques années encore pour savoir si ces « expérimentations » du ministère de la Défense s’avère « payante », dans tous les sens du terme.
b) Approche sociale
En dehors de l’approche économique, il faut également étudier l’impact humain lié au fait de confier à des sociétés privées des tâches qui étaient autrefois accomplies en interne. D’après la Cour des comptes, « la plupart des externalisations (ou considérées comme telles par les statistiques du ministère) mises en oeuvre n’ont pas eu d’impact social important, qu’elles aient en fait compensé la disparition des appelés, qu’elles soient liées à des externalisations de capacité, ou qu’elles soient des externalisations/sous-traitance dans le cadre de la maintenance. (126) » Concrètement, dans le cas de l’externalisation de la maintenance aéronautique à Cognac, 219 personnels ont été touchés, tous militaires. « 154 (70%) ont été mutés au sein de l’armée de l’air, 54 (24%) ont été repris par les prestataires, 7 ont pris leur retraite et 4 contrats de militaires du rang n’ont pas été renouvelés (5%)(127) ». Dans le cadre de l’externalisation de la maintenance aéronautique à Dax, l’impact a été plus important. En effet, 31% des personnels concernés ont été admis à la retraite parmi lesquels 46 sousofficiers.
c) Conclusion
Chaque dossier étant unique, l’impact économique et l’impact humain des processus d’externalisation doivent être traités de façon particulière et ne doivent surtout pas être pensés dans un cadre général.
Préconisation n°1 : tout projet d’externalisation doit faire l’objet d’une étude comparative approfondie. Celle-ci devra mettre en balance les gains économiques escomptés dans le cadre de l’externalisation du service concerné, ceux attendus dans le cadre d’une politique de « mutualisation-interarmisation » et ceux prévus dans le cadre d’une politique de « rationalisation-civilianisation » (remplacement des militaires par des fonctionnaires civils).
Préconisation n° 2 : il convient d’organiser l’évaluation et le contrôle de chaque service externalisé à l’aide d’un tableau de bord. Véritable outil de pilotage à la disposition du ministère de la Défense, ces tableaux de bord seraient constitués de plusieurs indicateurs de performance propres à chaque service.
4) L’externalisation dans les pays anglo-saxons
« Donnez-moi la guerre, vous dis-je. Elle l’emporte sur la paix autant que le jour sur la nuit. Elle est vive, vigilante, sonore, pleine de lumière. », Shakespeare, Coriolan, 1607
Si « comparaison n’est pas raison », il n’est jamais inutile de regarder ce qui se fait chez nos voisins anglo-saxons en matière d’externalisation, notamment parce qu’ils disposent d’une expérience vieille de plus de cinquante ans dans ce domaine.
A) L’externalisation en Grande-Bretagne
Depuis 1983 et sous l’influence de John Nott (ministre de la Défense de 1981 à 1983) et de Michael Heseltine (ministre de la Défense de 1983 à 1986), le MoD pratique l’externalisation.
Cette politique thatchérienne avait originellement pour objectif d’associer le secteur privé, et donc de lui en faire partager les coûts, à la politique de défense du royaume. Dans ce cadre, les fonctions de support furent assurées par le secteur privé à moins qu’il y eût une nécessité opérationnelle ou que cela fût plus économique de conserver ces fonctions in-house (Cmnd 675-1, 1989, p. 35(128)). En 1991, le MoD fit appel à des prestataires privés dans de nombreux domaines comme la restauration, l’entretien des locaux, le nettoyage des tenues militaires, la sécurité et la maintenance. Certaines inquiétudes naquirent quant au recours à des sociétés privées dans le cadre de missions de guerre (le MoD parle de CONDO pour contractors on deployed operations). Toutefois des économies de l’ordre de 20 à 30% furent réalisées dans certaines unités(129). En 1992, le MoD mit en place un programme qui incitait les services des armées à faire des offres concurrentes à celles des prestataires privés dans le cadre des contrats de défense. Tout ceci dans le but « d’améliorer l’efficience et la qualité du soutien aux lignes de front » (Cmnd 2800, 1995, p. 100).
Le MoD franchit un nouveau cap en matière d’externalisation en lançant successivement les PFI (Private Finance Initiative) en 1992 puis les PPP (Public Private Partnerships) en 1997. Pour être plus précis, la PFI consiste à faire financer par des partenaires privés l’achat de matériels et d’équipements publics. « Sans les charges d’achat et/ou de maintenance et grâce à l’étalement budgétaire que permet la PFI, la puissance publique encadre mieux ses budgets et contrôle plus facilement le dépassement. L’entreprise qui finance l’équipement public loue ensuite son utilisation à l’Etat.(130) » Le PPP est quant à lui un terme générique qui est souvent utilisé de façon interchangeable avec la PFI. En effet, à la fin des années 1990, le terme de PFI avait mauvaise presse et il fut remplacé par celui de PPP, notamment parce que ce dernier vocable véhiculait à la fois les notions de « public » et de « partenariat ». Par ailleurs, dans le cadre des PFI/PPP, les sociétés privées financent et gèrent des services qui étaient autrefois du ressort du secteur public. Le recours aux PFI/PPP vise notamment à engranger des économies et à assurer une plus grande transparence dans le cadre des appels d’offres.
S’agissant du bilan de l’externalisation en Grande-Bretagne, il est possible de dire que les Britanniques ont été dans certains cas un peu trop loin. En atteste le célèbre fiasco du ravitaillement en vol. En 2002, le MoD annonça qu’il comptait externaliser cette fonction en évoquant des économies de l’ordre de 40%. En 2008, un contrat d’une durée de 27 ans et d’une valeur de 12 milliards de livres sterling fut signé avec AirTanker, consortium privé créé pour l’occasion. Il s’agissait en l’espèce d’assurer la capacité opérationnelle de ravitaillement aérien et de transport aérien de la Royal Air Force (RAF), ce service comprenant l’entretien, la réparation et la formation des équipages. Pour améliorer la rentabilité de l’opération, il était prévu « qu’une partie de la flotte de ravitailleurs fasse l’objet de location à des compagnies aériennes de transport à la demande(131) » puisque « seule une partie de ces appareils, environ un tiers, est nécessaire en temps ordinaire, lorsque le pays n’est pas impliqué dans une opération extérieure.(132) »
Cependant, quatre aléas sont venus rendre ce contrat moins intéressant qu’il n’y paraissait au premier abord.
En premier lieu, la RAF a réduit drastiquement sa flotte d’avions de combats (environ un tiers), d’où une diminution du besoin relatif en ravitaillement en vol. Or, le caractère strict du contrat ne permet pas de renégocier le nombre de ravitaillements effectués.
En deuxième lieu, comme tous les aéronefs sophistiqués, les avions ravitailleurs auront besoin de subir des améliorations liées à l’évolution des techniques. Or, les avions n’appartiennent pas à la RAF et il lui sera donc difficile de réaliser les modifications nécessaires.
En troisième lieu, « le matériel de ravitaillement en vol, fourni par des constructeurs américains, est considéré comme sensible par le Pentagone qui l’a placé sous le régime ITAR (International Traffic in Arms Regulations), ce qui ne permet pas de louer ces avions à des compagnies privées pour les rentabiliser lorsque les militaires n’ont en pas l’usage.(133) » Ainsi, l’intérêt économique du contrat perd toute sa valeur.
En quatrième lieu, AirTanker fournit les équipages des ravitailleurs (il s’agit de salariés civils). Or, le « contrat prévoit que pour les missions susceptibles de comporter un danger de nature militaire, notamment en Opex, des équipages militaires remplacent les civils à bord des appareils.(134) », ce qui constitue « une lourdeur qui oblige la Royal Air Force à conserver et à entraîner des équipages opérationnels supposés ne pas voler en temps de paix.(135) »
Toutefois, le bilan de l’externalisation en Grande-Bretagne ne peut se résumer au seul cas du ravitaillement en vol. Comme le rappelle Philippe Chapleau, les « résultats sont mitigés, certains PPP et PFI étant à l’équilibre, d’autres marginalement profitables ; en revanche, confier la maintenance des Tornado à BAE a permis au MoD d’économiser 1,3 milliard de livres. Alors que les analystes tablent sur une baisse de 20% du budget de la Défense à partir de 2015, la Defense Support Review de 2009 préconise d’accroître l’externalisation ; selon ses rédacteurs, sur dix ans, le Royaume-Uni pourrait économiser 2,9 milliards de livres.(136) »
B) L’externalisation aux Etats-Unis
D’après les statistiques du début de l’année 2009(137), entre 197 000 et 200 000 contractors travaillaient pour le gouvernement des Etats-Unis. Parmi ceux-ci, 160 000 à 170 000 étaient employés en Irak pour le compte d’environ 630 entreprises. A titre de comparaison, il y avait, au mois de décembre 2009, 112 000 soldats américains sur le sol irakien. En d’autres termes, le ratio était de 1 militaire pour 1,5 civils. Par ailleurs, 80% des missions externalisées concernaient la logistique et 20% les missions de sécurité proprement dites.
L’externalisation est donc un phénomène largement répandu aux Etats-Unis. A ce titre, le tropisme des agences gouvernementales pour ces sociétés fait que ces dernières sont parmi les plus importantes du monde. Par exemple, une entreprise comme DynCorp employait 17 000 personnes en 2010 pour un chiffre d’affaires de 2 milliards d’euros.
Toutefois, y a-t-il un intérêt pour l’Etat américain à recourir à ces SMP ? En octobre 2005, le Congressional Budget Office (CBO)(138) fit paraître une étude qui comparait respectivement le coût d’utilisation des personnels militaires, celui des fonctionnaires civils et celui des contractors dans le cadre de missions de soutien logistique en dehors du territoire américain(139). L’étude concluait que, sur une durée de 20 ans, le recours à des unités militaires coûterait approximativement 90% plus que l’utilisation de contractors.
Toutefois, en août 2008, le CBO fit une comparaison entre les contractors et l’armée s’agissant du coût des services de sécurité en Irak(140). Le rapport établissait que sur une durée d’un an (du 11 juin 2004 au 11 juin 2005), le coût d’une unité de contractors ne différait pas grandement du coût d’une unité militaire accomplissant les mêmes tâches.
Enfin, en mars 2010, le Government Accountability Office (GAO)(141) rédigeait un rapport comparant le coût d’utilisation des employés du DoS par rapport à celui des contractors en Irak(142) dans le cadre de missions de protection de personnes et de bâtiments. S’agissant de quatre dossiers sur cinq, le recours à des employés du DoS coûterait davantage que le recours à des contractors (voir tableau 3).
Tableau 3 : DoS Vs SMP : comparaison des coûts (en millions de $)
Source : GAO analysis of State Department data.
Si l’on compare les coûts totaux de ces cinq dossiers, l’on constate que le recours à des ESSD revient deux fois moins cher que le recours à des personnels du DoS (1,3706 milliards de dollars pour le DoS contre 643,6 millions de dollars pour les contractors). Les économies réalisées sont donc substantielles dans le cadre de processus d’externalisation. Elles s’expliquent notamment par le recours intensif à des employés irakiens (local nationals) ou à des employés issus des pays en voie de développement (third-country nationals). Par exemple, dans le cas du premier dossier relatif à la sécurité de l’ambassade US à Bagdad, 89% des employés ne sont pas citoyens américains (82% de third-country nationals et 7% de local nationals). Par ailleurs, le seul dossier qui montre qu’il est moins intéressant économiquement de recourir à des contractors plutôt qu’à des employés du DoS est celui dans lequel la société militaire privée n’a fait appel qu’à des citoyens américains et non à des étrangers. En d’autres termes, l’externalisation ne présente un intérêt économique que lorsqu’il y a un recours massif à de la main-d’oeuvre étrangère. Dans un pays aussi libéral que les Etats-Unis, cela ne semble pas poser de problèmes dans l’opinion publique.
En revanche, dans un pays comme la France, qui essaie, tant bien que mal, d’associer la doctrine libérale à la doctrine sociale, il n’est pas sûr que cette manière de fonctionner soit acceptée aussi facilement.
Enfin, comme le rappelle le GAO, l’étude porte seulement sur les coûts et non sur la qualité des services fournis, ce qui représente un biais majeur. De plus, ce rapport ne concerne que le DoS et non le DoD. Le GAO explique cette absence par l’incapacité du DoD à fournir les renseignements nécessaires pour établir une comparaison complète des coûts (le DoD était incapable de dire le nombre et le rang des personnels militaires nécessaires dans le cadre des dossiers susmentionnés, incapable également d’estimer le coût de l’entraînement des personnels devant accomplir des fonctions liées à la sécurité).
C) L’externalisation en Australie
Le cas australien est intéressant à plus d’un titre car l’Australie n’est pas considérée comme un acteur majeur des relations internationales ou une nation dont les forces armées la mettraient au premier plan(143). Toutefois, elle a su projeter des troupes au Timor Oriental, en Afghanistan et en Irak. De même, l’Australian Defense Force (ADF) intervient régulièrement dans le cadre d’opérations de maintien de la paix en Océanie et dans le sud-est asiatique.
Cette capacité de projection est due principalement à la réforme structurelle initiée par l’Etat-major australien dans les années 1990. En externalisant massivement les fonctions administratives et le soutien logistique, l’ADF a pu s’équiper de matériels militaires de qualité sans que le budget de la Défense ne dépassât 2% du PIB(144). Cet équipement comprend notamment des chars M1A1 Abrams, des avions de combat F-35 Lightning II (livraison révue à partir de 2013), des hélicoptères de transport MRH-90, 12 nouveaux sous-marins à propulsion classique (145) , etc. L’Etat-major australien a également externalisé le soutien médical (depuis 2003, la firme Aspen Medical assure la fourniture de services médicaux dans es zones à risques) et la surveillance aéroportée des approches maritimes (depuis 1995, la irme britannique Cobham assure cette mission).
Toutefois, l’augmentation des processus d’externalisation au sein de l’ADF n’a été possible ue grâce à l’existence d’entreprises capables de fournir des équipements et des services militaires en quantité et en qualités suffisantes. Les sociétés comme Spotless Group, Sodexho Defense ou Aspen Medical en sont des exemples concrets. A ce titre, cette dernière société « a été nommée, en février 2009, à la première place du palmarès annuel de l’Australian Defence Magazine, dans la catégorie PME. Elle se classait alors 24e dans la liste des Top 40 Defence contractors.(146) »
En d’autres termes, le cas australien nous apprend que le recours à des prestataires privés n’est réussi qu’à condition qu’ils aient une véritable « visibilité commerciale », c’est-à-dire d’une part, que les entreprises aient atteint une certaine taille critique, et d’autre part, que le ministère de la Défense leur fasse suffisamment confiance pour entreprendre des partenariats avec eux.
Préconisation n°3 : l’Etat doit définir une stratégie globale en termes d’externalisation afin de permettre aux sociétés françaises spécialisées dans ce domaine de s’organiser. Une telle structuration favoriserait l’émergence de « géants nationaux » propres à rivaliser avec leurs homologues anglo-saxons.
Préconisation n°4 : les moyens de veille stratégique doivent être consolidés afin de surveiller les coûts et les bénéfices de l’externalisation dans les pays étrangers qui mènent ce genre de politiques.
89 Bien qu’ayant été votée en 2001, la LOLF n’a trouvé à s’appliquer pour la première fois qu’en 2006.
90 Il ne faut pas confondre Projet de loi de finances (PLF) et Loi de finances initiale (LFI). En effet, la LFI correspond au Projet de loi de finances, une fois examiné et voté par le Parlement. Pour l’anecdote, la Loi de finances initiale est également appelée « vert budgétaire » (du fait de la couleur du dossier).
91 FOUCAULT Martial, « Les budgets de défense en France, entre déni et déclin », Focus stratégique, n°36, avril 2012, p. 9.
92 Preuve de ces écarts considérables, la Banque mondiale indique que le budget de la Défense français pour l’année 2011 est égal à 2,2% du PIB. Pour le SIPRI (Stockholm International Peace Research Institute), le chiffre est de 2,3%. Et selon la norme OTAN V2, le budget de la Défense est égal à 1,56% du PIB.
93 Sources : Otan – Memorandum statistique de mars 2012 (retraitement DAF).
94 Rapport stratégique de l’OTAN, NATO 2020: assured security; dynamic engagement, Mai 2010, disponible à l’adresse suivante : http://www.nato.int/strategic- concept/strategic-concept-report.html, consulté le 18 novembre 2012.
95 Op. cit.
96 Les « dividendes de la paix » correspondent à la période ayant succédé à la chute du Mur de Berlin (9 novembre 1989) et à la désagrégation du bloc soviétique.
97 FOUCAULT Martial, « Les budgets de défense en France, entre déni et déclin », Focus stratégique, n°36, avril 2012, p. 14.
98 Voir l’article d’Augustine sur l’industrie aéronatique américaine intitulé « Unhappy Birthday : America’s Aerospace Industry at 100 », Aerospace America, February 1997.
99 Cette réduction des effectifs permettrait de dégager 2,7 milliards d’euros de crédit, sans augmentation du budget.
100 CHAPLEAU Philippe, « L’Australie juge la facture du F-35 salée. Envoyons des marines ! », 19 novembre 2011, disponible sur le site www.lignesdedefense.blogs.ouest-france.fr, consulté le 20 novembre 2012
101 BRICET DES VALLONS Georges-Henri, Irak, terre mercenaire, Editions Favre, Lausanne, 2009, p. 89-90.
102 Ronco Consulting Corporation est une firme américaine ayant été créée en 1974.
103 Dyncorp fut créée en 1946 sous le nom de California Eastern Airways.
104 AVANT Deborah, The Market for Force : The Consequences of Privatizing Security, Cambridge University Press, 2005, p. 103.
105 ADAMS Thomas K., « The New Mercenaries and the Privatization of Conflict », Parameters, 1999, pp. 103-116.
106 La firme américaine KBR est une filiale du groupe multinational Halliburton.
107 SINGER Peter Warren, Corporate Warriors. The Rise of Privatized Military Industry, Cornell University Press, New York, 2008, p. 93.
108 Op. cit., p. 119.
109 CHAPLEAU Philippe, « KBR va rénover et agrandir les taxiways de Camp Lemmonier », 20 août 2012, disponible sur le site www.lignesdedefense.blogs.ouest-france.fr, consulté le 24 août 2012
110 Rapport d’information n°4350, Sur les sociétés militaires privées, Christian Ménard et Jean-Claude Viollet, 14 février 2012, p. 39.
111 GUIBERT Nathalie, « Vers un rôle accru du privé dans la défense française », Le Monde, 15 février 2012
112 Citation extraite du site Internet du groupe RISK&CO, disponible à l’adresse suivante ; http://www.riskeco.com/main/index.php.html
113 SILLY Grégoire, « Béatrice Bacconnet, directrice générale de Risk&CO, veille sur les expat’ du CAC 40 », Capital, 22 mars 2011, disponible sur www.capital.fr
114 Citation extraite du site Internet du groupe Centaure France, disponible à l’adresse suivante : http://www.groupecentaurefrance.fr/
115 Rapport d’information n°4350, Sur les sociétés militaires privées, Christian Ménard et Jean-Claude Viollet, 14 février 2012, p. 39-40.
116 L’International Ship and Port Security (ISPS) a été adopté le 12 décembre 2002 à la suite des attentats du 11 septembre 2001. Il s’agissait en effet d’établir une procédure internationale sur la sûreté des installations portuaires et des navires afin d’éviter que ces derniers ne fussent la cible d’attaques terroristes.
117 COUSSEAU Cédric, « Le ministère de la Défense nie l’existence de sociétés militaires privées en France », 20 juin 2011, disponible sur le site www.tempsreel.nouvelobs.com, consulté le 14 avril 2012
118 Rapport d’information n° 3624, En conclusion des travaux de la Mission d’évaluation et de contrôle (MEC) sur les externalisations dans le domaine de la défense, Louis Giscard d’Estaing et Bernard Cazeneuve, 5 juillet 2011, p. 11.
119 En Allemagne, en revanche, les montants externalisés (1,6 milliards d’euros, soit 5% du budget de la Bundeswehr) sont comparables à ceux enregistrés en France.
120 Cour des comptes, Communication à la Commission des finances, de l’économie générale du contrôle budgétaire de l’Assemblée nationale, « Le coût et les bénéfices attendus de l’externalisation au sein du ministère de la défense », 2011, p. 110.
121 Op. cit., p. 103.
122 CHAPLEAU Philippe, « Apache Aviation et V-Navy pour entraîner l’aviso LV Le Hénaff », 28 mars 2011 disponible sur le site www.lignesdedefense.blogs.ouest-france.fr, consulté le 12 février 2012
123 Cour des comptes, Communication à la Commission des finances, de l’économie générale du contrôle budgétaire de l’Assemblée nationale, « Le coût et les bénéfices attendus de l’externalisation au sein du ministère de la défense », 2011, p. 64.
124 Op. cit., p. 6.
125 Op. cit., p. 65.
126 Op. cit., p. 51.
127 Op. cit., p. 51.
128 Cmnd est l’abréviation pour Command paper, c’est-à-dire un document émis par le gouvernement britannique et présenté au Parlement. Les white papers, green papers, traités et rapports des Royal Commissions peuvent tous être publiés en tant que command papers.
129 Pr. HARTHLEY Keith, Military outsourcing : UK experience,Centre for Defence Economics, University of York, 2002
130 LAMBERT Eric, « Des bienfaits et conséquences de l’externalisation dans les forces armées », 25 septembre 2012, disponible sur www.vanguard-intelligence.com/fr/blog/, consulté le 25 septembre 2012
131 Rapport d’information n° 3624, En conclusion des travaux de la Mission d’évaluation et de contrôle (MEC) sur les externalisations dans le domaine de la défense, Louis Giscard d’Estaing et Bernard Cazeneuve, 5 juillet 2011, p. 64.
132 Op. cit., p. 63.
133 Op. cit., p. 65.
134 Op. cit., ibid.
135 Op. cit., ibid.
136 CHAPLEAU Philippe, Les nouveaux entrepreneurs de la guerre – Des mercenaires aux sociétés militaires privées, Editions Vuibert, Paris, 2011, p. 121.
137 BRICET DES VALLONS Georges-Henri, Irak, terre mercenaire, Editions Favre, Lausanne, 2009, p. 91.
138 Le Bureau du Budget du Congrès américain est une agence fédérale américaine créée en 1974 sous la présidence de Richard Nixon.
139 CBO, Logistics Support for Deployed Military Forces, October 2005
140 CBO, Contractors’ Support of U.S. Operations in Iraq, August 2008
141 Le GAO est l’organisme d’audit, d’évaluation et d’investigation du Congrès en charge du contrôle des comptes publics.
142 GAO, Warfighter Support : A Cost Comparison of Using State Department Employees versus Contractors for Security Services in Iraq, March 2010
143 L’Australie comptait environ 71 000 militaires (51 000 permanents et 20 000 réservistes) en 2007.
144 Le budget de la Défense australien est aujourd’hui de 26 milliards de dollars, soit environ 20 milliards d’euros.
145 Ils remplaceront les six sous-marins de classe Collins.
146 CHAPLEAU Philippe, Les nouveaux entrepreneurs de la guerre – Des mercenaires aux sociétés militaires privées, Editions Vuibert, Paris, 2011, p. 151.
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