Cette étude part du constat que les grandes entreprises sont de moins en moins pourvoyeuses d’emplois : « Tandis que les grandes entreprises liées à des groupes ont détruit 263 000 emplois entre 1985 et 2000, ce sont les unités de moins de 500 salariés qui ont créé près de 1,8 million d’emplois »(35).
Selon moi l’intrapreneuriat est très adapté aux PME qui regorgent de potentiels créatifs et le système est plus à même à favoriser l’autonomie des membres qui la compose. Selon Carrier la PME considèrera les initiatives intrapreneuriales comme des opportunités autour desquels la stratégie devra être construite. Par conséquent un travail préalable devra être fait dans la sélection des projets afin de réduire le risque au maximum.
Le plus souvent l’intrapreneuriat a été développé et étudié dans les grandes entreprises qui sont matures et ont besoin de changement. Les raisons sont que ces types d’entreprises dégagent des ressources excédentaires leur permettant d’investir dans de nouveaux projets, elles ont de plus une grande capacité d’appréciation de l’environnement, enfin ils ont plus de capacité de trouver les salariés à même de s’aventurer dans un processus intrapreneurial. Dans notre étude nous considérerons l’entreprise qui ne possède pas de pouvoir significatif sur le marché et qui n’est pas multidimensionnelle.
Selon moi l’intrapreneuriat se prête plus aux PME pour diverses raisons :
– La proximité qui unit les individus de l’organisation à son environnement : De ce fait, les individus sont plus sensibles à l’arrivée d’un nouveau concurrent, produit de substitution, ou d’une nouvelle règlementation qui incite à des comportements intrapreneuriaux(36)
– Un monde du travail impersonnel favorisant l’autonomie et la prise d’initiative : Cela évite que l’autonomie soit étouffé par le management de proximité.
– Un système de promotion bien ancrée et plus efficace que les grandes entreprises : Selon Carrier (1994), la promotion est d’avantage apprécié par les intrapreneurs dans une PME que dans une grande entreprise dans la mesure où cela ne signifie pas une hyperspécialisation. La reconnaissance sociale renforce la capacité et la légitimité d’actions entreprises.
– Une tendance des dirigeants à utiliser l’intrapreneuriat comme stratégie organisationnelle : Carrier (1993) « Dans la plupart des cas, la disponibilité d’un ou plusieurs intrapreneurs constitue un déclencheur important de la démarche stratégique. En ce sens, la stratégie ne créée par l’Intrapreneur ; plutôt réactive, elle vise surtout à intégrer positivement ses énergies ». Ainsi la stratégie est suivie par l’intrapreneuriat, dans ce sens l’intrapreneuriat fait l’objet d’une sélection construite, organisationnelle.
Les PME sont moins bureaucratiques que les grande entreprises, la prise de décision repose souvent sur quelques individus et la circulation de l’information est moins déterminée, ce qui les prédispose à l’auto-organisation. De plus dans les PME, la division du travail est souvent moindre et les salariés sont plus polyvalents(37), de surcroît la proximité des individus rend un fonctionnement d’ensemble plus efficace. Enfin cette proximité permet de vivre les évènements majeurs de l’entreprise de manière collective, comme le lancement d’un nouveau produit. Même si l’accord des travailleurs est tacite, cela permet d’avoir une réflexion sur les initiatives actuelles et ce que l’entreprise produisait avant. Cette réflexion portée vers l’innovation et le futur créée une énergie intrapreneuriale.
35 Boissieu, 2006, p. 2
36 Dodgson (1994) : « Les liens élaborés avec les clients et les fournisseurs de même que ceux entretenus avec des partenaires procurent une source majeure de compétitivité »
37 Sarnin (1998) « Plus l’entreprise est petite, plus le lien est étroit entre les « compétences stratégiques » de la firme et les compétences professionnelles des travailleurs »
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