II.1- Les Ressources Humaines de Naftal CSP au 31/12/2007 :
II.2- LA DISCIPLINE
Répartition des sanctions par structures:
II.3 Evolution des sanctions :
Répartition par types de sanctions :
Fautes les plus fréquentes :
Fautes les plus fréquentes :
– infractions commises par négligence ou imprudence portant préjudice à la sécurité du
personnel ou des biens de l’entreprise,
– utilisation des moyens de l’entreprise à des fins personnels,
– non respect de la voie hiérarchique ou comportement incorrect envers la clientèle,
– accident de la circulation,
– fautes entraînant préjudice financier à la société (vol, détournements…),
– inobservation de règles de sécurité,
– rixes, diffamation, intimidation et provocation,
– refus du port de la tenue de travail,
– Fausse déclarations, pointage frauduleux,
– inobservation de l’obligation de la permanence,….
II.2. RELATIONS DIRECTIONS/TRAVAILLEURS :
a) Requêtes individuelles :
b) Evolution des requêtes individuelles :
II.6- Objet des requêtes :
– Réintégration suite à un licenciement ou à l’expiration d’un contrat à durée déterminée,
– Régularisation de situation administrative (permanisation, positionnement, promotion,
intérim, mutation…),
– Recours suite aux sanctions,
– Paiement de l’indemnité de nourriture,
– Heures supplémentaires,
– Réclamation du paiement de 17% au titre de la prime spéciale et le bénéfice de 10 jours de
congé supplémentaires…
À travers leurs requêtes, les revendications de nos travailleurs relèvent d’une manière générale, des
demandes de réintégration….
17% qui reste spécifique à la zone de Djelfa
b) Requêtes collectives :
05 cas ont été enregistrés durant l’année 2007.
On entend par requête collective: les requêtes introduites au responsable hiérarchique (à l’intérieur de la
société) par un groupe de travailleurs.
Branche GPL: Tiaret, 2 trim. HS
Skikda: 1er et 4ème trim. attribution de l’ITP; ces agents bénéficient déjà de l’ISS et de l’IRAP
Évolution des requêtes collectives :
c) Grèves et malaises :
– aucun cas de grève n’a été relevé au niveau de la société au cours de l’exercice 2007.
– 01 seul cas de malaise a été enregistré au niveau de la branche carburants (district Oran:
2ème trimestre).
Par malaise on entend coupure de travail, dans ce cas précis, un arrêt d’1h 30 a été enregistré au niveau
du district Oran, pour un problème d’intoxication alimentaire. Problème réglé, les concernés par cet
incident ont été pris en charge par ladite structure.
II.7- Relations Direction / Syndicat :
L’employeur et les représentants des travailleurs ont des réunions périodiques à tenir en vue d’examiner
en commun la situation des relations socio-professionnelles et des conditions générales de travail au
sein de l’organisme employeur, cf. à l’art 4 de la loi 90.02 relative à la prévention et au règlement des
conflits collectifs de travail, reprise par l’art 112 de la convention d’entreprise.
Sur ce graphe nous pensons que ses réunions sont une démarche à encourager, du fait et comme il a
été constaté lors de l’exploitation des bilans transmis par les branches, qu’elles contribuent efficacement
au règlement des conflits.
II.8- Conflits portés au niveau de l’inspection du travail:
a. Conflits individuels :
467 (419 PV non conciliation, 26 PV conciliation, 18 en cours)
372 PV de non Conciliat.
– GPL:395 conflits individuels 19 PV de Conciliation
02 cas rejetés
02 cas en cours
45 PV de
non conciliat.
– COM : 69 conflits individuels 00 PV de conciliation
02 cas rejetés
16 cas en cours
02 PV de n.conciliat.
– CBR:03 conflits individuels 01 PV de conciliation
À titre de rappel et cf à l’art 2 de la loi 90-04 relatif au règlement des conflits individuels ainsi
que l’article 117 de la convention de l’entreprise: constitue un conflit individuel tout différend
de travail opposant un travailleur salarié et l’employeur sur l’exécution d’une relation de travail
liant les 2 parties si ce différent n’est pas résolu dans le cadre des procédures de règlement au
sein des organismes employeurs.
On note que la branche GPL enregistre le plus grand nombre
Objet des litiges :
– réintégration suite à un licenciement ou à expiration d’un contrat à durée déterminée,
– paiement de la différence des salaires,
– paiement de l’indemnité de nourriture,
– heures supplémentaires,
– réclamation de 17% de prime spéciale et 40 jours de congé annuel,
– Régularisation de situation administrative et financière (permanisation, promotion,
affectation, annulation de sanction de 1er degré, paiement d’IEP, paiement PRS, régularisation
de médailles de fidélité, rappel des échelons, paiement des allocations de fin de carrières,…
En conformité avec la définition du conflit donnée préalablement, on retrouve le même objet de litige
du fait qu’ils n’ont pas retrouvé leur résolution au niveau interne.
b. Conflits collectifs :
O5 cas enregistrés:
– 02 branche GPL Dist Chlef(1),Dist Sétif(1)
– 01 la branche Carburants Dist Skikda (1)
– 01 requête à la branche Com Dist Sétif (1)
– 01 DASC CMS Djelfa (1)
Branche GPL: district Chlef; 2trim, permanisation du personnel de la sûreté interne/Sétif:2trim; HS
Branche carburant: Skikda, 3trim:indemnités nourriture/HS
Branche commerciale: Sétif 3tim: HS
DASC: CMS Djelfa 3trim: indemnités spéciale 17%+10js supplémentaires de congé annuel
Pour la majorité des cas des PV de non conciliation ont été établi.
II.9- Évolution des conflits portés au niveau de l’inspection du travail :
II.10- Affaires sociales au niveau de la justice
II.11- Répartition des affaires traitées par structure
Un total de 324 perdues et 88 gagnés, ce qui fait un montant de 413 affaires classées
en 2007.
559 nouvelles: 324:perdues, 89: gagnées, 741:en cours
Branche carburant:
– 67 Constantine : HS, régularisation situation administrative. – 64 Skikda : nourriture, HS.
– 27 Ouargla : réintégration, HS, régularisation situation administrative, annulation sanction de
1er degré, …
Branche commerciale:
– 119 Médéa : indemnités spéciales 17%
40 jours congé annuel,
– 27 Sétif : HS, réintégration,
– 20 Saida : réintégration, nourriture…
Branche GPL :
– 36 Djelfa : l7% indemnité spéciale +10 jours congé supplémentaire.
– 19 Skikda : réintégration, nourriture,…
– 14 Constantine : HS,…
Évolution des nouvelles affaires sociales au niveau de la justice
2005: 559
2006: 184
2007:250
niveau de l’inspection du travail, à titre de rappel je cite: les réintégrations, indemnité de
nourriture, le paiement des HS et l’indemnité spéciale 17% + 10 js supplémentaire de
congé annuel (des affaires spécifique à la zone de Djelfa)
C. PREVENTION DES CONFLITS DE TRAVAIL ET DES LITIGES :
– Privilégier les règlements à l’amiable (phase précontentieuse)
C’est une phase critique qu’il faut gérer convenablement et cela revient aux structures concernées
des ressources humaines.
– Ne pas se limiter d’une représentation au niveau de l’inspection du travail.
– Sensibiliser les gestionnaires et les juristes sur la bonne application de la législation et la
réglementation du travail et mettre à leur disposition la documentation nécessaire et les différentes
circulaires. Il faut savoir que des personnes font souvent référence dans leur argumentaire, à des
dispositions abrogées, modifiées ou complétées ou oublient quelquefois que certains textes
promulgués antérieurement « aux lois sociales de 1990 » demeurent encore en vigueur en tout ou
partie.
– La mise en place d’un comité permanent de concertation DERH – Direction Centrale Juridique.
D. RECOMMANDATIONS :
Les conflits non traités engendrent des impacts négatifs (au plan organisationnel) et des coûts
psychologiques onéreux (au plan personnel).
En voici quelques exemples d’impacts négatifs :
. Baisse de productivité
. Communication inefficace
· Retard dans les prises de décision
· Perte de temps et d’énergie
· Confusion et ambiguïté auprès des personnes concernées directement ou indirectement
· Baisse de l’estime de soi
· Plus grand niveau de stress entraînant une baisse de concentration et des difficultés à prendre des
décisions
· Plus grande propension à l’erreur et donc des coûts plus élevés
Pour gérer des conflits, il faut un certain degré de maturité affective, une aisance avec les habiletés
relationnelles. Enfin il s’agit ici de ce qui est communément appelé l’intelligence émotionnelle.
Il faut être capable de reconnaître, nommer les insatisfactions présentes, confronter et arbitrer les
parties en cause dans un processus de résolution de conflit où l’approche gagnant gagnant doit figurer.
Pour que les résultats soient positifs, il faut que les besoins des deux parties soient pris en compte et que
les deux parties trouvent satisfaction à la solution qui sera arrêtée.
Afin de prévenir les situations conflictuelles, voici quelques recommandations à mettre en pratique par
les responsables de groupes de travail et aussi membres d’équipe :
* Déceler les indices présents. Il est important de gérer les malentendus et les fausses perceptions au fur
et à mesure qu’ils se présentent.
Se fermer les yeux sur ces indices consiste à ignorer la réalité. Les perceptions erronées constituent l’une
des plus fréquentes causes du conflit.
*Animer des activités d’échanges deux fois par année qui porte sur l’expression des incomplets positifs
et négatifs.
Les incomplets sont tout ce que je n’ose pas exprimer
(Attentes, satisfactions et insatisfactions, frustrations, malaises…) à un collègue ou à un patron. Une
fois exprimés, les incomplets positifs constituent de bons moyens de renforcement (feed-back positif) et
les incomplets négatifs pourront être traduits sous forme d’attentes clairement exprimées.
*Veiller à ce que les processus de travail et les ressources mises en place soient équitables pour l’ensemble
des individus. Il n’est pas toujours simple de faire cette équité mais à tout le moins, un gestionnaire
qui se soucie de cet aspect obtiendra un plus grand respect de ses joueurs même si tout n’est pas
parfaitement équitable.
*Faire appel à un coach ou à une aide extérieure lorsque l’on est moins habile avec les dimensions
relationnelles au travail
Il peut s’avérer plus néfaste de s’aventurer dans la gestion d’un conflit si on est incapable d’une telle
intervention ou encore plus si la fonction que vous occupez peut alimenter le conflit.
L’intervenant qui agit à titre de modérateur ou de médiateur doit être totalement impartial. Et si sa
situation ne le permet pas (exemple: affinité plus grande avec l’une des parties), le problème devrait être
géré par quelqu’un de l’extérieur.
*Développer une connaissance plus profonde des besoins motivationnels de chaque membre de son
équipe.. Une autre des sources les plus fréquentes de conflit est le conflit sur des valeurs individuelles.
Le gestionnaire avisé sait adapter son style de gestion en fonction des différences de personnalité de
son équipe.
Il sait également faire appel aux ressources et compétences de chacun.
Lorsque les compétences des gens sont sous-utilisées, cela procure un terrain fertile au développement
des conflits.
Personne n’aime être impliqué dans un conflit de près ou de loin. Cependant, le conflit offre une des
rares occasions de pouvoir mettre sur table les perceptions, les sentiments et les émotions des individus
qui font partie intégrante de l’organisation.
Ces données peuvent contribuer à faire évoluer positivement l’entreprise au plan de l’efficacité et du
climat organisationnel
Il peut s’avérer profitable de valoriser le conflit comme une source de développement et d’apprentissage
pour les individus
• Associer le juridique et des consultants spécialisés dans les relations de travail
• Formaliser un dossier de fond qui doit comporter toutes les pièces à charge et à décharge
(contrat, règlement intérieur…).
• Donner les orientations adéquates aux structures juridiques tant sur la forme et sur le fond
(jurisprudence, doctrine) pour asseoir la position de NAFTAL dans des affaires récurrentes.
-Le non respect de la procédure disciplinaire
En amont
• Sensibiliser et former les gestionnaires et les juristes aux procédures disciplinaires.
• Réactualiser et mettre à la disposition des juristes tout l’arsenal juridique
• Réactualiser le règlement intérieur
• La présence du représentant de NAFTAL est obligatoire devant le bureau de conciliation
• Le représentant de NAFTAL qui est désigné devant le bureau de conciliation doit connaître
parfaitement le dossier précontentieux
2-Le non respect de la procédure disciplinaire
En aval
• La direction juridique doit être informée systématiquement par les DRH des PV de non
conciliation pour prendre les dispositions utiles.
3-La réclamation des droits auprès des DRH
En amont
• Les DRH doivent traiter les requêtes préalablement et répondre en conséquence
En aval
• Le choix des avocats doit être judicieux par rapport à des affaires déjà traitées
• Associer l’avocat au niveau du conseil et de l’assistance et ne pas le confiner dans un rôle de
représentation
4-Le non respect de la gestion administrative
• Délimiter la période d’intérim dans le temps
• Supprimer les notes de coordination ou insérer la clause de non rémunération pour la
coordination
• Actualiser la réglementation en matière de cumul entre la tache principale et l’intérim
• Éviter d’utiliser les mutations à titre de sanctions, ce qui est interdit dans le règlement
intérieur
5- La non exécution des décisions de justice
• Exécuter les décisions de justice définitives avant l’expiration du délai afin d’éviter la mise en
place d’astreinte journalière, la saisie-arrêt et les frais d’huissier.
• Appliquer l’article 9 de l’ordonnance 96-21 du code de travail qui stipule l’octroi de la
compensation pécuniaire lors de la première requête.
• Abroger la note de DERH 2892/04 du 24 novembre 2004 portant exécution des décisions de
justice.
E. SUGGESTIONS :
• -Développer le réflexe de gestionnaire : que dit la loi ?
• – Pour se séparer d’un salarié, mieux vaut :
• 1- Avoir un bon motif
• 2- Bien connaître le droit et les procédures. Sinon c’est la condamnation assurée de l’employeur
F. Illustrations comparatives avec des législations étrangères du domaine :
Le coût du conflit :
Aujourd’hui, le fait de vivre un conflit est ressenti par ceux qui le subissent comme une faute dont la
responsabilité leur incombe. Aussi, on n’en parle pas, il est relégué au rang de tabou. De cet état de fait,
le conflit reste tellement méconnu, qu’on ne l’’apréhende souvent que par ses conséquences. Et comme
ces conséquences sont pénalisantes pou l’entreprise, elles sont tues.
Pourtant, ces conséquences ont un coût parfois considérable. De la grève à la démission d’une pièce
maitresse de l’organisation, en passant par l’absentéisme ou la simple rétention d’information, elles
affectent toutes le fonctionnement et la performance de l’entreprise.
Face à ce constat, des entreprises anglo-saxonnes et canadiennes ont accepté de participer à plusieurs
études permettant de chiffrer ces coût. Depuis quelques années, elles mettent en avant les principaux
postes de pertes, pour lesquels elles proposent des estimations qui se chiffrent en milliards de dollars sur
une année. En France, le ministre de l’emploi, du travail et de la formation professionnelle commence à
se pencher sur la question.
Les coûts du conflit pour l’entreprise
Grâce à ses travaux, il apparaît que les employés d’une entreprise où ils sont laissés seuls face à leurs
stress sont deux fois plus absents que dans une entreprise ou ils seront écoutés. Le Temps de travail
perdu à cause du stress est évalué en 2005 à 1,7 milliards de dollars. Sans compter que le simple stress
peut se transformer en une réaction plus ou moins forte de l’employé.
Dans le cadre de l’entreprise, cela se traduira par l’absentéisme, le vol, une rotation plus importante sur
les postes, mais aussi le rétention d’information, le blocage de l’innovation etc. En 2004, en France, ce
sont 197 000 journées de travail qui ont été perdues dans le secteur privé au simple titre de la grève. A
lui seul, le coût de l’absence des employés au Canada en 2003 s’élève à environ 8,6 milliards de dollars.
Mais le conflit peut aussi quitter le cadre de l’entreprise et faire l’objet de poursuites devant un tribunal.
Un conflit qui passe devant les prud’hommes dure de 2 à 5 ans, et a toujours un coût, ne serait-ce que
celui de la défense par un avocat.
A ces deux cas de figure s’ajoute le temps passé par les cadres à gérer les litiges au sein de l’entreprise,
qui peut aller de 25 % à 7o % selon les postes et les situations.
S’ajoutent encore les cas de rapprochement, fusion et acquisition qui se terminent par un échec, à cause
des conflits non gérés.
Le corollaire de ces observations est que les entreprises qui font la démarche de prendre le conflit en
compte dans leur organisation améliorent très sensiblement leurs conditions de travail et leur
compétitivité. Ainsi, les entreprises qui ont mis en place des systèmes de gestion concertés des conflits
signalent des économies de coûts importants au chapitre des litiges : Brown et Root font état d’une
réduction de 80 % dans les coûts de litiges de l’extérieur, MOTOROLA a signalé une réduction de 75%
sur une période de 6 ans, tandis que NCA a indiqué une réduction de 50 % et une baisse des poursuites
de 263 en 1984 à 28 en 1993.
Une nouvelle approche du conflit :
Les approches de gestion de conflit actuellement pratiquées en France portent essentiellement sur
l’acteur (Analyse transactionnelle, programme neuro linguistique, communications non violentes…).
Si elles peuvent être adaptées aux quelques cas ou le conflit est réellement causé par un des acteurs, elles
ont surtout pour effet de renforcer exagérément le sentiment de responsabilité et de culpabilité dans tous
les cas ou les acteurs ne font que subir un conflit causé par leur environnement. Elles participent donc
au renforcement du tabou, sans remédier aux problèmes de fond liés au fonctionnement de l’entreprise.
Pour sortir de cette impasse, il est indispensable de pouvoir lire le conflit dans son ensemble.
Pour cela, il faut d’abord considérer le conflit comme un système avec des acteurs, mais aussi un
environnement qui conditionne leurs relations, leurs fonctionnements. De la sorte, il devient possible de
comprendre les causes du conflit. On peut éviter ou limiter leur apparition en améliorant l’organisation.
Parallèlement, il devient possible d’agir sur l’environnement pour modifier son influence sur les acteurs
et les amener dans la voie de résolution souhaitée.
Il faut ensuite considérer le conflit comme un processus, en quittant l’approche instantanée pour le
considérer comme une histoire, avec un début, un moment ou les parties s’affrontent, mais surtout avec
plusieurs fins possibles. Projeter ses fins permettra d’identifier la voie de résolution la plus adaptée à la
situation et la façon de la mettre en oeuvre.
Chaque conflit a sa solution propre. C’est parcequ’elles donnent aux acteurs ou à leur encadrement les
moyens de la découvrir et de la mettre en oeuvre que les approches dynamiques et systémiques sont une
réponse particulièrement adaptée aux entreprises. Elles permettent de réduire les coûts ponctuels, en
optimisant les ressources allouées et le résultat de la gestion du conflit à proprement parler.
Mais elles permettent surtout de réduire les coûts permanents, tels que l’absentéisme ou la baisse de la
productivité, la perte de capacité d’innovation liée aux travers de fonctionnement de l’entreprise.
Plus encore, elles permettent d’accroître le potentiel d’amélioration de l’entreprise, en améliorant la
confiance dans les relations et en optimisant l’organisation, la circulation de l’information…
RÈGLEMENT DES CONFLITS DU TRAVAIL EN EUROPE OCCIDENTALE
L’exception française n’est pas seulement culturelle. L’Allemagne, l’Italie, l’Espagne et le Royaume-Uni
n’ont pas l’équivalent de nos prud’hommes.
Partout ailleurs, à des degrés différents, on privilégie les procédures amiables telles que l’arbitrage et
surtout la conciliation pour régler les conflits du travail. Ainsi en Allemagne, en Italie, en Espagne ou
au Royaume-Uni, où ces démarches conditionnent souvent la recevabilité de l’action en justice. La
justice du travail est assurée soit par des juridictions ordinaires, soit par des tribunaux spécialement
créés pour trancher les litiges du travail. La recherche de l’efficacité et de la rapidité se traduit par la
simplicité de la procédure et les restrictions apportées à l’exercice des voies de recours. Éviter la
judiciarisation des conflits du travail conduit au développement des procédures de conciliation.
Le recours à l’arbitrage est en revanche le plus souvent limité.
À l’exception de l’Italie, où la justice du travail est exercée dans une section spécialisée au sein des
tribunaux ordinaires, tous les autres pays ont mis en place une juridiction sociale spéciale. En Espagne
il y a les juges du social et la chambre sociale du tribunal suprême; au Royaume-Uni les tribunaux de
l’emploi, et en Allemagne les tribunaux du travail, les tribunaux régionaux du travail et la cour
fédérale du travail.
L’opposition nord-sud
Entre le Sud et le Nord, deux systèmes s’opposent. Le premier tend à confier à un seul juge le soin de
trancher les conflits du travail. Cette situation prévaut en Italie et en Espagne, où la juridiction du
travail est assurée par des magistrats professionnels, juge unique. En revanche, l’Allemagne et la
Grande-Bretagne ont mis en place des juridictions échevinales (municipales) composées de
professionnels du droit: magistrats en Allemagne, avocats au Royaume-Uni, ainsi que des
représentants des employés et des employeurs, se rapprochant un peu de nos prud’hommes.
En Allemagne, les tribunaux du travail sont exclusivement compétents pour tous les litiges de droit
commun entre employeurs et salariés. Ces compétences sont donc d’ordre public. En Espagne, le juge
social est compétent pour tous les litiges attribués à l’ordre juridictionnel social, à l’exception de ceux qui
dépendent des chambres sociales des tribunaux des communautés autonomes (Pays basque, Catalogne,
Galice…). En Italie, le tribunal compétent pour tous les conflits individuels du travail est le tribunal de
grande instance, statuant à juge unique. En? Grande-Bretagne, le tribunal du travail a la compétence
exclusive dans les domaines suivants: bulletin de paie, paiements en garantie, préjudice subi dans le
cadre du travail, temps de repos, mise à pied, congé de maternité et parental, licenciement abusif.
En Espagne et en Italie, il n’y a quasiment aucune possibilité d’appel. En Angleterre, l’appel ne peut être
fondé que sur des points de droit et l’Allemagne interdit de faire part de faits nouveaux lors de l’appel.