INTRODUCTION : L’AVENEMENT D’UN MODELE JAPONAIS DE PRODUCTION, LE CAS TOYOTA
A – L’objet du système de production Toyota(180).
Comme l’indique T. Ohno, le Japon, suite à la défaite de la seconde guerre mondiale en 1945, doit reconstruire son industrie. Malgré l’effort industriel de guerre, celle-ci garde un retard important(181) par rapport à son homologue nord-américaine. Pour que l’industrie automobile japonaise survive, le président de la Toyota Motor Company, M. K. Toyota [1894-1952], a indiqué que les japonais devaient rattraper les américains en trois ans, ce qui revenait à restructurer entièrement le système de production japonais afin d’accroître sa productivité. Pour cela, il fallait détecter les gaspillages qui se multipliaient dans le système Toyota et de les éliminer. L’originalité du système Toyota par rapport à ses concurrents est que cette firme n’a pas tenté de produire avec les méthodes de la production de masse, mais qu’elle a recherché une voie spécifiquement japonaise(182) d’organisation de la production : opposer une production différenciée face à la production standardisée de masse américaine. Voilà donc quel était le but du système Toyota : créer de la variété.
Le lien avec les diverses théories de la différenciation des produits apparaît ici. Dans quel cadre économique théorique entre le nouveau système de production différencié, puisque celui-ci perd son côté monoproducteur, ne produit plus en fonction d’une courbe d’économies d’échelle, ne considère plus les consommateurs comme une masse compacte, etc… Par contre, introduire le modèle suivant une nouvelle théorie de la demande parait plus accessible.
Le but du système japonais, clamé par un de ses créateurs(183), est en effet de produire des gammes étendues et diversifiées de biens, sur un même lieu de production. Une telle approche de la production permet au producteur de se positionner sur plusieurs branches du diagramme du consommateur avec un même produit de base, et d’améliorer ainsi la possibilité de choix des consommateurs.
B – L’évolution du système
Ohno s’est beaucoup inspiré d’autres expériences184, mais il a le mérite d’avoir adapté ces idées à l’industrie automobile et de les avoir rendu cohérentes entre elles(185). L’auteur assimile le système Toyota au Juste-à-Temps, le reste du système n’étant que des outils permettant le bon fonctionnement du juste-à-temps.
schéma 2(186)
Le schéma ci-dessus montre la recherche permanente des ingénieurs de chez Toyota afin de limiter les gaspillages. En effet, le système de production Toyota
devait rattraper un retard de productivité sur le système fordiste américain en trois ans, ce qui a influencé Ohno dans sa recherche d’un autre type d’organisation dans le but de produire de petites séries de biens différenciés, donc de passer d’une recherche d’économies d’échelle à une recherche d’économies de variétés.
Ohno décrit la rationalisation du système japonais suivant trois grands axes :
* Le pilotage vers l’aval;
* La réduction du temps de changements d’outils;
* L’organisation des lignes de production et l’auto-activation.
On voit nettement que Ohno a recherché à créer un système de production de biens différenciés et non standards. En premier lieu, un pilotage par l’aval n’est utile que si le lieu de production orchestre la réalisation de plusieurs modèles de biens. Ensuite, les changements rapides d’outils n’ont pour objet que de pouvoir passer rapidement de la production d’un modèle à la production d’un autre. Enfin, la nouvelle organisation des lignes de production a pour objet d’éliminer les gaspillages et les temps morts dans les systèmes précédents(187).
Néanmoins, le système de production fordiste ne produisait plus, dans les années 60-70, que des biens normés, mais la production de biens différenciés au sein d’un même lieu était limitée par l’importance des stocks – ou des durées de livraisons – associés. La réduction de ces inconvénients a permis aux producteurs d’accroître le nombre de modèles proposés aux consommateurs ainsi que la réactivité aux bouleversements du marché.
Le modèle japonais n’est malgré tout pas limité à ces points. Dans ce chapitre, nous nous efforcerons à déterminer un certain nombre de principes de base de ce système de production : la fluidité de la production (paragraphe I), flexibilité (paragraphe II), qualité (paragraphe III) et métiers de base (paragraphe IV).
I – LA FLUIDITE DE LA PRODUCTION
Le modèle japonais de production est souvent assimilé au juste-à-temps ou à la lean production (ou production maigre), alors que ce ne sont que des procédés de mise en oeuvre du principe plus large qui est la fluidité de la production. Le principe de fluidité cherche bien entendu à limiter les stocks, mais c’est avant tout une autre manière de gérer la production; on ne conçoit plus la production en termes de stocks mais en termes de flux.
A – Une nouvelle rationalisation de la production
Cette nouvelle approche ne cherche plus à optimiser la production de chaque individu comme le faisait Taylor, mais elle cherche avant tout à optimiser la production globale(188). Ohno a créé son système de production en inversant l’approche de la production – le fameux “penser à l’envers” – : elle ne devait plus être poussée par l’amont mais tirée par l’aval(189). Enfin, une autre base de la fluidité est le changement d’égard vis-à-vis de la productivité : il ne sert à rien d’augmenter la production d’un service pour en améliorer la productivité si le marché ne peut pas absorber l’ensemble de la production, mais il faut réduire le nombre de travailleurs nécessaires à la production de cette même quantité(190).
Le constat est qu’il ne sert à rien d’avoir des travailleurs ultra-productifs sur une chaîne, si des stocks en fin de chaîne anéantissent cette productivité, donc créent un gaspillage supérieur aux gains réalisés. Pour remédier à ce problème, il faut chercher à limiter les possibilités de gaspillages dans la production globale de la production et non sur une chaîne d’assemblage ou au niveau d’un seul atelier. Les firmes ont ainsi tenté d’obtenir une production caractérisée par un minimum de stock(191). Une production “sans stock” – le “zéro stock” n’est qu’une vue de l’esprit, une perfection vers laquelle tendre sans jamais l’atteindre – permet de limiter les gaspillages dus aux coûts de stockages. Cette notion tire sa source du fait qu’une des manières d’obtenir le montant des gaspillages est de calculer la différence entre d’une part le temps écoulé entre l’arrivée de la matière première dans l’usine et l’arrivée du produit fini chez le client, et d’autre part la somme des temps moyens nécessaires à l’exécution des tâches du processus de production. On voit que dans ce résultat, on peut inclure aussi bien les stockages de matières premières, d’encours et de produits finis, mais aussi les temps de transports entre les divers ateliers de l’usine(192) ou les temps passés à changer les outils des machines(193).
Le fait de ne chercher qu’à obtenir la meilleure productivité individuelle entraînait une occultation de ces gaspillages. Néanmoins, la notion de juste-à-temps est particulièrement limitative pour cette notion de fluidité. Le juste-à-temps est sans doute une solution appropriée aux industries d’assemblage, mais elle l’est beaucoup moins en ce qui concerne les autres industries. Le juste-à-temps n’est qu’un instrument au service du principe plus large de flux tendus, qui est la recherche d’une production basée sur des flux mettant éliminant au maximum les stocks, que ceux-ci soit intermédiaires ou finaux.
B – Les effets de cette notion de flux sur l’organisation de la production : la lean production
La lean production représente un processus de production dont on a éliminé les “graisses”, c’est à dire les stocks mais aussi d’autres effets de gaspillages. Une étude américaine(194), ayant pour objet de comparer l’efficacité des divers types d’organisation de la production, montre la supériorité organisationnelle de la lean production sur l’organisation taylorienne, au niveau de la productivité. Un des points de l’étude montre cependant que la lean production transposée stricto sensu aux Etats-Unis donne de meilleurs résultats que l’organisation taylorienne, mais reste moins productive que son homologue japonaise. Il est donc nécessaire d’adapter ces méthodes aux spécificités du pays d’accueil(195).
Le temps devient donc la valeur stratégique essentielle. Il n’est pas question d’accroître la rapidité de production de manière inconsidérée, mais plutôt de produire ce qu’il faut, au moment où il le faut(196). Néanmoins, la recherche d’une production en flux tendus ne passe pas uniquement par la réduction des divers stocks, mais aussi par une amélioration de la qualité des produits. Les producteurs recherchent toujours une amélioration de la qualité de ses produits, entre autres pour ne pas avoir trop de frais dus aux garanties. Une amélioration à la base de la production de la qualité du bien entraîne une diminution des produits éliminés en cours – ou en fin – du processus de production, donc d’éviter des coûts de ce type(197) dus à des interruptions de la production, mais surtout permet d’éviter de limiter la fluidité de la production.
Comme l’indiquent certains auteurs, l’organisation taylorienne ne produisait pas que des séries normées, mais elle ne produisait en un même lieu et sur une même journée qu’un seul modèle, ce qui entraîne une accumulation de stocks des différents modèles, alors que un système fluide peut produire des biens différenciés sur la même chaîne de production et passer d’un modèle à un autre avec des pertes négligeables(198), ce qui limite les stocks d’encours et de produits finis. La production de modèles différenciés dans un même lieu n’est donc pas une nouveauté du système japonais, la nouveauté étant de produire des modèles différents en séries courtes, ce qui permet d’effectuer un minimum de stock. Ce système a permis aux producteurs de multiplier le nombre de modèles produits au sein d’une même structure donc d’accroître la diversification des produits proposés aux consommateurs(199).
C – Les outils de base de la fluidité de la production
Pour aboutir à une production en flux tendus, les producteurs utilisent un certain nombre d’outils génériques. On peut y inclure les notions de flexibilité, de qualité et de sous-traitance. Le système idéal serait celui où la production se mettrait en route à partir de la commande du client(200). Un pilotage par l’aval permet d’organiser le processus de production de manière à éviter les stocks. Au niveau de l’organisation de la production, cela ce traduit par la nécessité de créer des processus équivalents au niveau du temps lorsque ceux-ci s’effectuent au même niveau de la production(201).
schéma 3
Dans l’exemple ci-dessus, on voit les pertes de temps dans l’organisation du cas 1 lors des étapes B et D : une mauvaise répartition des intensités de production entraîne une perte de temps et une création de stocks pour deux composants sur trois, alors que dans le cas 2, une meilleure répartition des intensités de production permet d’éliminer les stocks entre les étapes. Dans l’exemple ci-dessus, certains ateliers perdent de leur efficacité productive, mais le système global de production a éliminé une partie des stocks donc des gaspillages. Il ne faut cependant pas se limiter à la fluidité interne de la production, mais prendre en compte aussi la fluidité externe, aussi bien en amont avec les fournisseurs et les sous-traitants qu’en aval avec les clients. La fluidité interne ne résorbe qu’une partie des gaspillages.
II – LA FLEXIBILITE DE LA PRODUCTION ET DU TRAVAIL
La fluidité est une condition nécessaire mais pas suffisante pour accroître la diversification des produits. Il est parfaitement possible de fluidifier la production fordiste et d’en limiter les stocks sans pour autant augmenter le degré de différenciation des modèles produits. Un système peut être parfaitement fluide mais souffrir d’une rigidité de production qui l’empêche de modifier la production du modèle en cour – par exemple par un excès de machines-outils ultra-spécialisées dans le processus de production.
A – Fluidité et flexibilité
La notion de flexibilité est étroitement liée à celle de fluidité. Comme son nom l’indique, la flexibilité du système productif est la capacité du système à s’adapter à des modifications de son environnement. La flexibilité est opposée au système taylorisme, dans lequel l’organisation de la production dépend uniquement d’un bureau des méthodes et ne peut varier que sur décision de ce bureau(202). La fluidité décrite dans le paragraphe précédent se développe dans l’objectif d’une production de petites séries de produits différenciés. On voit immédiatement le lien avec la flexibilité.
Lors du passage de la production d’un modèle à un autre, qui peut survenir plusieurs fois par jour, il faut éviter de provoquer des gaspillages (en perdant du temps ou en n’utilisant pas une partie du matériel par exemple). Si une organisation est rigide, un atelier sera spécialisé dans l’implication de la production d’un nombre limité de modèles, et il sera donc inutilisé lors de la production des autres modèles. Si cet atelier doit produire les pièces de tous les modèles présents sur le marché, il faut éliminer les gaspillages dus au passage de la production d’un type de pièces vers la production d’un autre type de pièces. Ohno(203) présente sept différents types de gaspillages : productions excessives, attentes, transports et manutention inutiles, usinages inutiles, stocks, mouvements inutiles et production défectueuse. La recherche d’une organisation flexible, qui puisse passer de la production d’un élément à la production d’un autre élément, sans provoquer de frictions de passages excessives doit éliminer ces gaspillages(204).
Un atelier flexible doit être capable de passer rapidement de la production d’une pièce vers la production d’une autre pièce sans friction. Il ne faut donc pas limiter la flexibilité au nombre de travailleurs présents dans l’atelier ou la mise en place de technologies flexibles, mais il faut aller plus loin dans la notion de flexibilité.
B – La notion de flexibilité : la fin d’un malentendu
La flexibilité de la production est souvent limitée à celle du travail, dans un sens numérique. Créer une organisation flexible revient, dans ce cas, à faire varier le nombre d’ouvrier en fonction de la demande. Cette approche est une description très limitative du principe. La flexibilité ne doit pas se limiter au travail mais être considéré comme un état d’esprit à généraliser au sein des services de l’entreprise(205). Une organisation flexible doit, selon Veltz et Zarifian(206), se retrouver à trois niveaux : une flexibilité de capacité (limiter les surcapacités et créer une adéquation entre les moyens et les objectifs fixés), ce qui revient à créer un noyau central de production autour duquel se satellisent des producteurs périphériques destinés à absorber les variations de la conjoncture; la compétition par la variété implique une flexibilité de structure (créer et gérer la variété) qui nécessite une versatilité ainsi qu’une évolutivité des équipements, une réduction du temps de mise en opération ou une autre conception des compétences; la compétition par le temps s’effectue sur deux fronts (commande-fabrication-livraison et développement-industrialisation-commercialisation) qui réclame une fiabilité des équipements et une organisation adaptée.
Les auteurs prennent quelques exemples montrant qu’il ne faut pas concevoir la flexibilité comme un ensemble de méthode, mais comme un principe à suivre, tel que la nécessité pour certaines usines d’avoir des ouvriers polyvalents, alors que d’autres producteurs ont besoins de spécialistes dont l’activité est recentrée sur un métier. Ces exemples montrent qu’une même “recette” est créatrice de flexibilité dans un cas ou de rigidité dans d’autres.
La flexibilité doit donc caractériser tous les niveaux de la production. Il faut que le travailleur mais aussi sa machine soit flexible, mais il faut aussi que son atelier le soit, pour profiter d’une synergie. Cependant, un ensemble d’ateliers flexible n’est pas une production flexible. La tendance des producteurs est d’obtenir une organisation flexible. La flexibilité entre ateliers sera bien sur coordonnée par la fluidité de la production.
C – Les impératifs de la flexibilité : professionnalisme et simplicité
Le premier impératif de la flexibilité est donc le pragmatisme. Il est inutile d’adapter stricto sensu les méthodes japonaises si celles-ci n’ont pas d’utilité dans le processus de production. Un cas mémorable est celui des cercles de qualité, qui ont leur place à part entière dans le processus japonais alors qu’ils ne créent aucun résultat dans les organes de production occidentaux.
Un deuxième impératif est le professionnalisme des acteurs. Il est nécessaire que les acteurs s’impliquent dans l’entreprise mais aussi qu’ils soient compétents aux niveaux qui leur est demandé et qu’ils s’impliquent pour développer d’autres niveaux de compétences que les leurs. La flexibilité de production passe par une flexibilité des hommes, ce qui équivaut à augmenter le niveau de compétence de chacun pour obtenir la polyvalence des hommes et des équipes. La multiplication des compétences des travailleurs peut se faire de différentes façons (formation continue, sur le tas, incitation à la reconversion, etc…), mais la polyvalence ne doit pas entraîner une diminution de la qualité des diverses compétences, c’est le professionnalisme en question. Il suffit ensuite de gérer ces compétences(207).
Le troisième pilier de la flexibilité est la simplicité. En effet, plus un système est complexe, moins il est facile de modifier son contenu. Par exemple, un robot prévu pour souder des pièces ne pourra pas visser et inversement. Selon ce principe, si on prévoit un ensemble de machine ultra perfectionnées – donc coûteuses – dont le but est de produire un modèle, celui-ci ne pourra produire que ces modèles et rien d’autre (ou seulement avec de faibles différences), alors que le système de production englobant un ensemble de machines prévues pour des tâches de base(208) (fraisage, alésage, perçage, soudure, etc…) pourra facilement être adaptée en cas de modification. La simplicité est donc source de flexibilité.
La fluidité du système de production ne permet pas, à elle seule, une différenciation des produits, mais élimine un certain nombre de gaspillages(209). Si on ajoute une flexibilité du processus de production mais aussi du travail, on obtiendra une capacité du système à produire un nombre important de variétés de biens ayant une base commune dans le processus de production.
III – UNE NOUVELLE APPROCHE DE LA QUALITE
A – De la qualité à posteriori à la qualité a priori
La notion de qualité est intimement liée à la notion de flux. Le système taylorien considère les biens produits ainsi que les moyens de production comme des stocks à gérer, alors que le système japonais les considère comme des flux. Avec une approche basée sur les stocks, la firme effectue des contrôles qualités sur les stocks de biens – en fin de chaîne, au niveau des stocks d’encours et de produits finis – et effectue une maintenance basée sur l’entretien et la réparation des moyens de production. Un tel abord de la production peut permettre à un producteur d’obtenir de bons résultats au niveau de la qualité de ses produits, mais provoquera inévitablement des gaspillages. Une production dont l’accent est mis sur la notion de flux permet d’effectuer une vérification constante des biens et des moyens de production. On peut reprendre l’exemple du coût d’une pièce usinée défectueuse :
* $ 1 si elle est déclarée défectueuse par l’opérateur et retirée immédiatement,
* $ 10 si elle est détectée au contrôle de sortie d’atelier,
* $ 100 si elle est détectée aux essais finaux,
* $ 1000 ou plus si elle se manifeste par une panne chez le client(210).
En effectuant un contrôle continu des pièces, on peut détecter au plus tôt les pièces défectueuses et éviter ainsi des gaspillages. En éliminant une pièce du processus de production dès qu’elle s’avère défectueuse permet au producteur des économies de temps. Si on considère une pièce comme étant un ensemble formé par les matières premières et le temps de travail fournis à sa production. Imaginons maintenant la production d’une calculatrice. Si la production totale – en temps cumulés – prend une heure, la production de la plaque électronique prend 5 minutes et la production du microprocesseur de base prend 30 secondes; dans cet exemple, il est inutile, lors d’un dysfonctionnement du produit fini, de réparer la machine. Si le microprocesseur est défectueux, il ne coûtera, en travail, que 30 seconde s’il est repéré immédiatement, 5 minutes si on l’élimine après le test de la plaque principale et une heure aux tests finaux du processus de production.
B – La qualité dans le processus pour la qualité du produit
Pour éviter le gaspillage, l’organisation de la production se base sur un contrôle quasi continu de la qualité effectué partout où c’est possible par le personnel de production. Ce type d’organisation réclame bien entendu une flexibilité de la main-d’oeuvre productive, dont la tâche n’est plus uniquement limitée à la production mais s’étend à d’autres domaines.
Pour obtenir un bon produit, il faut avoir une organisation qui soit sans défaut(211). Suivant ce principe, il faut exiger une qualité totale non seulement des biens lors des tests, mais aussi du processus de production. C’est pour cela que de nouvelles tâches sont aux ouvriers. Outre la mission de produire, il leur est demandé d’effectué la petite maintenance de leur poste de travail, voire dans certains cas d’avoir un oeil critique sur le processus de production(212) – ce qui revient à déterminer des moyens d’améliorer le système productif et ses propres conditions de travail(213). Ce principe permet la mise en oeuvre d’un autre principe plus général : le Kaïzen.
Il existe sur les machine de production de chez Toyota un système, l'”auto-activation”, qui permet aux machines de s’arrêter lorsqu’une pièce est défectueuse – ou non-conforme aux normes. Ce système permet en premier lieu d’éliminer la pièce défectueuse avant de la monter sur le produit fini, mais il permet aussi au producteur de se rendre compte d’un éventuel dysfonctionnement dans le processus. Le producteur peut alors agir au plus vite afin d’éliminer ce dysfonctionnement et par la même d’améliorer le produit fini(214). Ce principe entraîne des économies à deux niveaux : à court terme, il y a une baisse des coûts entraînés par la perte d’un sous-ensemble plus important que ne l’est la pièce défectueuse; à plus long terme, les pièces produites ne seront plus défectueuses, ce qui aura pour conséquence de diminuer les coûts de liquidation de pièces imparfaites du processus de fabrication.
C – La notion d’amélioration continue, le Kaïzen(215)
Le Kaïzen est le principe développé dans le système japonais autour de la nécessité non plus d’effectuer des innovations ponctuelles puis de l’entretenir tant bien que mal par une maintenance mais de produire des innovations de moindre importance en les améliorant continuellement. Il s’agit d’une recherche permanente d’amélioration du système(216).
figure 30(217)
Suivant ce principe, pour arriver à un résultat identique, les innovations ponctuelles devront être beaucoup plus intenses dans une industrie appliquant un
principe de maintenance classique.
IV – LE RETOUR VERS LES METIERS DE BASE
A – Le principe du métier de base
Ce principe naît de la constatation que chaque producteur possède un métier qui est le niveau du processus de production dans lequel il excelle. Dans les autres domaines, celui-ci est devancé par un ensemble d’autres producteurs(218). On appelle métier de base les activités pour lesquelles le producteur possède des avantages concurrentiels, ainsi qu’un ensemble d’activités stratégiques dans le processus de production – afin d’éviter de perdre son indépendance ou de perdre ses propres compétences(219). Deux possibilités s’offrent au producteur qui se trouve dans ce cas : acheter les articles ailleurs ou organiser un système de sous-traitance qui implique des liens plus étendus avec le fournisseur, c’est la sous-traitance. De plus en plus de firmes ont recours à la sous-traitance, dès lors qu’un fournisseur peut produire le même bien ou service à un meilleur rapport qualité-prix. A quoi sert-il qu’une banque gaspille son énergie dans l’organisation d’un service juridique ou d’un service informatique(220) alors que son objet est d’effectuer des placements financiers ? De même, pourquoi La Poste s’echine-t’elle à entretenir un parc automobile(221) dont l’entretien est coûteux alors qu’elle doit acheminer le courrier et effectuer des placements financiers ? La conclusion est qu’il faut faire faire par d’autres ce qu’ils produisent plus efficacement.
B – La sous-traitance et la co-traitance
La sous-traitance n’est pas un comportement d’achat ou de consommation de service comme un autre. Une firme qui sous-traite un service juridique entend que tout le traitement juridique soit effectué par le sous-traitant de même manière que si le sous-traitant formait un service de l’entreprise, mais avec l’efficacité d’un producteur indépendant.
A la différence des simples relations d’achats, la sous-traitance entraîne des relations entre donneurs d’ordres et fournisseurs. Le donneur d’ordre, par exemple, peut fournir aux fournisseurs les fruits de recherches sur des sujets ayant un rapport avec le bien produit par le fournisseur, ou encore envoyer des ingénieurs régler certains problèmes d’ordre technique, en échange de bons procédés. Ce type de relations est un contrat à long terme(222) – sur toute la durée de vie des produits -, ce qui apporte de la stabilité chez le sous-traitant durant cette période. En contrepartie, le sous-traitant doit fournir la pièce demandée par le donneur d’ordres en temps voulu selon des caractéristiques données.
La tendance va vers une semi-intégration des sous-traitants vers ce qu’on appelle la “co-traitance”(223). Le co-traitant a les mêmes caractéristiques que le sous-traitant, si ce n’est qu’on le détermine plus tôt dans la décision du projet, et que, dès le choix du (ou des) co-traitant(s), celui-ci est intégré dans l’équipe à part entière et participera en partie aux choix concernant le projet.
C – Les liens avec la fluidité et la flexibilité : un instrument de lissage de la conjoncture
Avoir recours à la sous-traitance permet à une firme donneur d’ordre de lisser la conjoncture en faisant agir la sous-traitance comme un effet amortisseur(224). En effet, en cas de crise, il est plus facile de rompre des contrats avec des sous-traitants de troisième rang que de licencier du personnel. Cependant, il appartient au donneur d’ordre de faire en sorte que de tels problèmes ne surviennent pas, en entretenant par exemple des relations poussées avec ses propres clients afin de pouvoir lisser une chute de la courbe de demande (cf partie II, chapitre II).
La sous-traitance participe aussi à la tentative du système de globaliser l’efficacité de la production. La nouveauté est la participation des sous-traitants à la vie de la production. Le système japonais possède cette particularité de faire bénéficier les sous-traitants des fruits des améliorations découvertes par le donneur d’ordre. C’est cette conception qui permet les échanges d’ingénieurs, les délégations d’experts, etc…
La sous-traitance permet aussi une amplification du phénomène de diversification des modèles. En effet, se recentrer sur ses métiers de base n’est pas synonyme de retour à une monoproduction. Au contraire, les économies réalisées par la délégation de la production des pièces non rentables pour le donneur d’ordre ainsi que la chute des coûts d’organisation peut lui permettre de produire plus de biens diversifiés.
CONCLUSION
Le système japonais repose sur des principes relativement simples. Ces principes, sans l’avoir créé, permettent d’accroître la variété des modèles de biens différenciés pour un faible coût. En se référant au vocabulaire économique, le taylorisme était un système de l’offre se basant sur la demande, alors que le système japonais est un système de demande appuyé par une organisation performante de la production. Dans le chapitre suivant, nous verrons quelques applications pratiques de ces grands principes ainsi que quelques abus qui en ont été fait pour enfin en tirer quelques leçons.
180 Voir Ohno T., 1978, Toyota Seisan Hoshiki, DIAMOND INC., Tokyo, Japon; Tr. Fr. 1989, L’esprit Toyota, Masson, Paris. Et plus particulièrement pour ce paragraphe le chapitre III : “La genèse du système de production Toyota”, pp. 85-102.
181 Ohno T., Op. Cit., 1978, p. 15 explique que en 1937, un travailleur américain produisait neuf fois plus qu’un japonais, rapport rapporté à huit en 1945 grâce aux efforts de guerre.
182 Ohno T., Op. Cit., 1978, p. 14 : “Le style de production de masse américain a été adopté dans la plupart des secteurs [au Japon]. Mais chez Toyota, nous ne cessâmes de nous dire qu’il était dangereux d’imiter les américains, sans discernement. Fabriquer à bon compte de petites séries de nombreux modèles différents, n’était-ce pas là ce que nous, Japonais, devions plutôt nous efforcer de faire ? Et nous allions même jusaqu’à penser qu’un tel système de production à la japonaise pourrait surclasser le système de production de masse à l’américaine”.
183 Ohno T., 1978, Op. Cit..
184 Ohno indique lui-même que le juste-à-temps est l’idée de Kiichiro Toyota lors du passage de pouvoir à Eiiji Toyota (Ohno T., 1978, Op. Cit., p. 85), l’auto-activation [jidoka] existait déjà dans les usines de tissage Toyota d’avant guerre, le kanban s’inspire d’une étude de fonctionnement de supermarchés américains, etc…
185 En effet, un des leitmotiv de Ohno est de “viser l’efficacité des parties mais aussi celle du tout” (Ohno T., 1978, Op. Cit., p. 31).
186 Tarondeau J.C., 1992, “Taiichi Ohno : quand l’employé modèle est un révolutionnaire”, Revue Française de Gestion, n° 91, nov./dec., pp. 115-23. Figure page 121.
187 Par exemple, la division du processus de production en étapes de durées à peu prêt homogènes permet de limiter les temps d’attente entre les postes lors de changements de types de modèles.
188 Pour prendre un exemple, chez Vallourec Saint-Saulve, les équipes d’ouvriers peuvent s’organiser comme elles l’entendent si elles produisent la quantité et la qualité demandées. Pour anecdote, une des équipes, lorsqu’elle travaillait l’après-midi, déléguait un des ouvriers trois heures à la production de frites pour la pause; cette équipe avait pourtant le même niveau de production que les autres (étude dans le cadre de mon mémoire de maîtrise).
189 “Chaque poste de travail doit pouvoir prélever sur celui qui le précède dans le processus de production, les pièces dont il a strictement besoin. dès lors, pourquoi le poste de travail-amont ne se bornerait-il pas à produire les pièces qui lui ont été prélevées ?”, T. Ohno, 1978, Op. Cit., p. 17. C’est le fameux “penser à l’envers” que Coriat B. reprendra comme titre d’une présentation du modèle Toyota ultérieurement (Coriat B., 1990, Penser à l’envers, travail et organisation dans l’entreprise japonaise, Bourgois, Paris).
190 “En pareil cas (réduction de la demande), ce n’est pas en accroissant artificiellement la production que l’on améliorera la productivité et réduira réellement les coûts de production. (…).
“Pour y parvenir, cependant, il faut améliorer le processus. Mais c’est le vrai problème : organiser la production pour obtenir les quantités demandées avec le minimum de personnel. Accroître la production avec le même personnel lorsqu’il n’y a pas de demande pour l’excédent de production, c’est faire de la productivité apparente, de la productivité comptable. Ce n’est pas accroître, réellement l’efficacité de la production”, Ohno. T;, 1978, Op. Cit., p. 70.
191 Comme le schéma de l’introduction sur la mise en place du système Toyota le montre, il y a eu petit à petit élimination des magasins de stocks pour finir par leur disparition total du processus de production.
192 Nous verrons plus tard que cette notion a influencé, dans certains cas, l’organisation physique de la production.
193 Ce qui explique la recherche d’économie du temps de changement d’outils entre 1955 et 1975 chez Toyota.
194 Womack J.P., Jones D.T. et Ross D., 1990, The machine that changed the world, Rawson Macmillan, New-York; Tr. Fr. 1992, Le système qui va changer le monde, Dunod Paris.
195 Cette constatation vient appuyer le fait que le système japonais est composé de principes et non de recettes. Au producteur d’adapter ces principes en fonction de son propre système de production.
196 Ainsi, chez Vallourec, il n’est plus demandé de produire plus afin d’effectuer des gains de productivité, puisque la production actuelle suffit dans le contexte économique actuel, mais plutôt d’améliorer la qualité de la production directe. Le gaspillage n’est donc plus au niveau de la rapidité de la production, mais davantage au niveau des pertes engagées par un rejet des pièces de qualité médiocre.
197 Voir le paragraphe sur la considération de la qualité dans ce type de modèles de d’organisation de la production.
198 “Alors que Ford produit par campagnes selon un schéma comme celui ci-dessous :
au début du mois : 200 000 unités du modèle A,
en milieu de mois : 300 000 unités du modèle B,
en fin de mois : 400 000 unités du modèle C,
Toyota nivelle la production en réalisant des séquences de 2 unités de A, 3 unités de B et 4 unités de C”, Shingo S., cité par Tarondeau J.C., 1993, Op. Cit., p. 395.
199 Comme nous avons vu, le fordisme produisait aussi des modèles diversifiés, mais plus la diversification était poussée, plus l’organisation coûtait au niveau de machines inutilisées mais surtout de stocks. Si une firme doit répartie sur un mois la production de trois modèles, elle devra créer un système de stockage en conséquence, alors que si elle peut les répartir en petites séries qui se succéderont au cours de la même journée, elle devra prévoir des stocks plus courts pour satisfaire la même demande.
200 Cf. Bourguignon A., 1993, Le modèle japonais de gestion, collection Repères, La Découverte, Paris, p. 13.
201 Ce principe est décrit par Ohno T., 1978, Op. Cit., p. 48 : “Que les vallées soient hautes et les montagnes peu élevées” traduit la nécessité d’un lissage des charges et un étalement homogène de la production.
202 C’est le principe de séparation totale entre la conception et la réalisation d’un bien.
203 Ohno T., 1978, Op. Cit., p. 32.
204 On voit ici la nécessité de la recherche poussée dans le passage rapide d’un outil à un autre sur une machine outil, ce qui permet d’éviter un gaspillage de temps dans le passage de la production d’un modèle à un autre. Lorsque le passage d’outils de presse durait deux à trois heures, il n’était pas possible de produire divers modèles sur une même journée avec la même machine, en raison des coûts d’immobilisation de la machine alors engagés. Lorsque ce changement est limité à trois minutes, on peut alors effectuer plusieurs changements durant une heure de production.
205 Veltz P. et Zarifian Ph., 1992, “Modèle systémique et flexibilité”, in Dubois P. et Terssac G. de, 1992, Les nouvelles rationalisations de la production, Cépaduès Editions, Toulouse. Pour les auteurs, la flexibilité ne doit surtout pas être limité à ce type de présentation, mais il faut estimer la flexibilité comme un état d’esprit tourné vers l’adaptabilité. Un autre point défendu par les auteurs est qu’il ne faut pas organiser un atelier ou un service de manière flexible, mais il faut que toute l’organisation le soit pour être la plus performante possible.
206 Veltz P. et Zarifian Ph., 1992, Op. Cit.
207 Chez Vallourec par exemple, il y a une grille de compétences de la main-d’oeuvre (confère annexe sur les grilles de compétences) sur laquelle sont notifiées les différentes tâches que chaque ouvrier peut effectuer afin de pouvoir réaliser rapidement les équipes de travail. L’entreprise incite les ouvrier pour une multiplication des compétences de manière financière – en faisant varier les salaires en fonction des compétences acquises.
208 Ohno T., 1978, Op. Cit., p. 52 : “Il faut, par exemple, éviter de spécialiser les équipements et préférer des équipements à usages multiples.
“C’est bien ce que nous avons choisi de faire avec nos lignes d’assemblage. (…). Une autre solution aurait été d’utiliser plusieurs lignes, chacune étant spécialisée par type, conduite intérieure, coupé ou break. Dans ce cas, l’étalement de la production est évidemment plus facile à obtenir, mais cette solution est irréaliste, car elle est coûteuse en surfaces et en équipements”.
209 Elle peut être à la base d’une multiplication du nombre de modèles grâce à de telles économies mais ses effets seront malgré tout limités si on en reste à fluidifier le processus de production.
210 Tiré de L’entreprise vers la qualité totale, brochure publiée par le CNPF, l’APCCI et la CGPME, Paris, novembre 1986.
211 C’est ce que Pine J., Victor B. et Boynton A., 1993, “Making mass customization work”, Harvard Business Review, sep./oct.; Tr. Fr. 1993, “Comment faire du «sur mesure de masse»”, Harvard-l’Expansion, hiver, n° 71, pp. 13-22, nomment le «zéro fissure» : “Selon un commentaire judicieux d’un dirigeant d’IBM, «on embarque toujours son organisation». Cela signifie que, s’il y a des fissures dans une organisation, il y en aura aussi dans le produit”, p. 19.
212 “Chaque membre de l’équipe de production doit pleinement coopérer dans l’élimination des gaspillages et des défauts. Chacun doit être capable de comprendre adéquatement le processus de production et de corriger tout défaut ou anomalies sans interruption indue de la production”, Jacot J.H. et Maurin B., Op. Cit., p. 254, tiré de Noburu I.
213 Chez Vallourec, en suivant ce principe, 80 % des innovations techniques apportées au système de production proviennent d’idées proposées par les ouvriers de production.
214 Cf. Ohno T., 1978, Op. Cit..
215 “Un effort de maintenance généralisée permet d’éviter la chute de performance et la recherche de perfectionnements progressifs et continus (Kaïzen) entraîne même une croissance continue de cette performance”, Jacot J.H. et Maurin B., Op. Cit., p. 253.
216 “Par ailleurs, une organisation juste-à-temps n’est jamais un produit achevé : elle est en permanence l’objet de cette même démarche permanente et systématique d’amélioration qui l’a produite. Les japonais nomment kaïzen cette démarche critique, graduelle et continue, qu’ils appliquent d’une façon générale au fonctionnement de leurs organisation. Puisque tout est perfectible, aucune situation n’est «finie» : elle n’est que l’état antérieur d’un état des choses futur et meilleur.”, Bourguignon A., 1993, Op. Cit., p. 21.
217 Adaptée de Jacot J.H. et Maurin B., Op. Cit., p. 253.
218 Venketesan R., 1992, “Strategic sourcing : to make or not to make”, Harvard Business Review, nov./dec.; Tr. Fr. 1993, “Faire ou faire faire, un choix stratégique”, Harvard-l’Expansion, printemps, pp. 45-56.
219 Prahalad C.K. et Hamel G., 1990, “Les grands groupes ne connaissent pas leur métier”, Harvard-l’Expansion, Hiver 1990/91, pp. 34-46.
220 Huber R., 1993, “How Continental Bank outsourced its “crown jewels””, Harvard Business Review, jan./fev.; Tr. Fr. 1993, “Comment Continental Bank a sous-traité son informatique”, Harvard-l’Expansion, été, n° 69, pp. 80-88.
221 Entretien avec M. Picard R., Op. Cit..
222 Coriat B., 1990, Penser à l’envers, travail et organisation dans l’entreprise japonaise, Bourgois, Paris, et plus particulièrement le ch. IV “Sous-traitance et «rentes relationnelles»”, pp. 107-135.
223 Pour une définition précise, voir Midler C., 1994, L’auto qui n’existait pas, Management des projets et transformation de l’entreprise, Paris, pp. 153-6.
224 Coriat B., 1990, Op. Cit., p. 107, propose un proverbe japonais pour illustrer ce principe : “Les pattes de la grue sont devenues plus courtes dans les pluies de mai”, ce qui signifie qu’en cas de crise, la sous-traitance permet à la firme de ne pas être trop touchée.
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