D.I.1 Définitions.
« La stratégie est l’ensemble des décisions, expresses ou non, qui déterminent la
cohérence des initiatives et des réactions de l’entreprise par rapport à son
environnement en répartissant ses interventions dans le temps entre les différentes
fonctions et en les ordonnant sur base de critères qualifiant ses buts généraux » P.
TABATONI.
La stratégie se conçoit en terme de plan d’utilisation et d’allocation des ressources
disponibles dans le but de modifier l’équilibre concurrentiel à l’avantage de
l’entreprise. Le processus de réflexion ayant autant d’importance que le plan formel
qui en est le résultat puisque facteur clé de la qualité de celui-ci ! Elle se traduira en
terme de :
Articulation « moyens-fins » : choix des moyens les plus appropriés pour
atteindre un (ou des) objectif(s) fixé(s) incluant donc :
• L’allocation optimale des ressources rares, donc coûteuses (financières,
humaines,…)
• La concentration des compétences clés sur les points décisifs (ex : la fonction
R&D dans le secteur pharmaceutique
• Les priorités d’action ordonnancement des ressources, responsabilités et
délais.
Par ailleurs, « La stratégie est une méthode de pensée permettant de classer et de
hiérarchiser les événements puis de choisir les procédés les plus efficaces13».
. stratégies délibérées : prises de décisions ex ante où la stratégie se démarque
pleinement de I’improvisation par des scénarios prospectifs et devient
délibérée de par l’exercice conscient de la volonté des dirigeants.
« Imaginons que le joueur, au lieu de prendre chaque décision lorsque cela devient
nécessaire, réfléchisse à l’avance à toutes les éventualités concevables, les calcules
et les choisisses de façon à maximiser son espérance de gain14 ».
stratégies émergeantes (MINTZBERG) : où la prise de conscience des
résultats ou d’événements inattendus ainsi que d’opportunités nouvelles
induisent des distorsions que les acteurs stratégiques apportent à leurs
intentions initiales sans, pour autant, modifier, leur finalité ultime.
En effet, la planification doit rester flexible et permettre la prise en compte de
nouveaux signaux, d’intégrer de nouveaux éléments pouvant remettre en cause
certains choix stratégiques : elle est un exemple de développement et non une
finalité à atteindre.
Au-delà de ces considérations originelles constituant les grands invariants de la
stratégie, il est important de comprendre les limites de l’application strictement
guerrière au monde de l’entreprise ou plutôt que de « planifier la destruction de ses
ennemis » (traduction du mot grec « stratego »). Celle-ci aura davantage intérêt à
s’en servir dans des alternatives aussi variées allant de la différenciation à l’alliance
et s’inscrivant donc dans une logique de paix.
En effet, ” Élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités
dans lesquels l’entreprise entend être préservée et allouer des ressources de façon à
ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe15. ”
La stratégie est donc une suite de décision et d’action au service dune politique. Elle
se définie au niveau globale (corporate strategy) mais aussi au niveau fonctionnel
(business strategy ou stratégie de domaine : stratégie commerciale, financière…).
Elle vise à rechercher et à obtenir une compétence distinctive (on parle parfois de
savoir-faire différentiel), source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la
compétitivité et la rentabilité de l’entreprise sur le long terme. Cela implique de
comprendre l’environnement pour modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage.
Elle englobe la conception et le pilotage d’action dans un but de saisir des
opportunités tant interne qu’externe.
La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (diagnostic et segmentation
stratégique), la formulation de la stratégie (choix stratégique), la mise en oeuvre
(planification) et le management stratégique (pilotage, mobilisation des ressources
humaines) elle doit donc prendre en compte les différents paramètres de
l’environnement, de l’entreprise ainsi que les acteur internes et externes16.
Les décisions stratégiques concernent, en effet, ce que l’on appelle « le périmètre
d’activités » de l’organisation et notamment la gamme de produits et la couverture
des marchés sur lesquels on recherchera un avantage compétitif.
Identifier la principale source de compétitivité possible, ou mieux souhaitable, ou
mieux encore déjà acquise, tel et le point de départ de toute stratégie compétitive.
Mais disposer d’une source de compétitivité est une condition nécessaire de
développement, mais pas toujours une condition suffisante de réussite. Au choix
d’une source, ou plutôt au bon choix de la bonne source, succède alors le
renforcement de la compétitivité. Il conduit à une position meilleure, s’exprimant par
la qualité, le produit, le prix ou le temps et pouvant se traduire de différentes
manières : chiffre d’affaires, part de marché, leadership, rentabilité 17 etc.
Tant qu’elle n’est pas concrétisée, même une idée de génie n’a aucune
valeur…agissez, datez! Vos actes sont mille fois plus efficaces que ce que vous
pourriez inventer!”
On peut donc distinguer 5 formes de stratégies :
Stratégies intentionnelles ® stratégies délibérées ® stratégies réalisée® Stratégies
non-réalisées ®Stratégies émergeantes.
D.I.2. L’analyse stratégique.
L’analyse stratégique est un processus de réflexion qui à travers l’étude de
l’environnement et notamment de la concurrence, de la position concurrentielle d’une
entreprise à travers son portefeuille stratégique, permet d’identifier les itinéraires qui
autorisent une entreprise à passer, de la position concurrentielle prévisible à terme à
la position voulue par ses dirigeants. Elle peut se résumé dans le graphique ciaprès18
D.I.3. Le diagnostic interne et externe
Il y a deux références d’analyses qui sont : le modèle SWOT et le modèle de M.
PORTER. Il fait bien maîtriser l’environnement de l’entreprise. Cet environnement est
multiforme (environnement démographique, social, économique, technologique,
culturel, politique, juridique, international…). Bien connaître son environnement
permettra à l’entreprise de mieux détecter les menaces et les opportunités
stratégiques.
Ces deux modèles d’analyses seront expliciter dans la deuxième partie concernant
les choix stratégique de conquête de leadership par la commerciale bank of
Cameroun.
13 GENERAL BEAUFRE
14 La théorie des jeux : Von Neuman et Morgenstern
15 Strategor18 M. voir dans sitecon.free ; Maurice Gabillet professeur agrégé d’économie et de gestion (L’épreuve
d’économie-droit, Les sujets BTS aux éditions Nathan 2000, I.S.B.N. 2-09-184150-1
16 http://www.scribd.com/doc/15599982/Lanalyse-strategique-de-lavantage-concurrentiel
17 MICHEL GUILLAUME, L’entreprise en compétition P162
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