L’objectif stratégique de la CBC sera d’engendrer une rentabilité satisfaisante de ses
ressources et, dans le cas contraire, d’en revoir l’allocation.
Il s’agit de définir, par domaine, un taux prévisionnel de rentabilité du capital investi,
ceci pouvant se faire selon différentes optiques ne devant pas nécessairement
s’exclure:
– cash flows (avec une incidence directe sur la contrainte de financement)
– profits, marge brute
– R.O.I. : profit net / actif total
– Rentabilité des ventes : profit net / ventes
– Rentabilité des fonds propres (R.O.E.)
D.II.8.2. La croissance
Pour répondre aux impératifs de développement et parfois même de satisfaction des
ambitions du management ou des actionnaires, La CBC devrait veiller à croître en
terme de vente de ses produits et services ( lutte contre la saturation des produits
existants), valeur ajoutée , d’actifs totaux ( réinvestissement des bénéfices), de
revenus ( valeur du titre, rémunération du capital à risque), de taille physique
(fusions, acquisitions,…).
Les liaisons automatiques qui ont longtemps existé entre croissance et rentabilité,
croissance et part de marché, croissance et technologie sont à ce jour terminées.
Ainsi, réaliser une croissance profitable semble néanmoins être aujourd’hui
extrêmement délicat. En effet, on constate que :
a. une croissance continue est rarement réalisée : seules 30% des entreprises dont
le chiffre d’affaires excède 500 millions $ réalisent une croissance sur une année
et 8% d’entre elles sur une période de 8 ans!
b. “small is beautifull” Schumpeter : la plupart des stratégies ne semblent pas créer
une valeur significative; en effet, pour 50% des entreprises ayant réalisé une
croissance en terme de chiffre d’affaires ou de valeur de marché, le rendement du
capital semble inférieur au coût de celui-ci
c. la croissance dépend de la performance de l’entreprise par rapport à ses
concurrents et non de la croissance du secteur d’activités
d. la majorité des entreprises visant une croissance élevée ont, en fait, réalisé une
croissance médiocre
Stratégies de conquête du leadership bancaire au Cameroun
Fulbert KAMMOÉ – Mémoire de recherche – Année 2009 70
e. une position de leader dans un secteur d’activités moyen est meilleure pour
satisfaire un objectif de croissance qu’une position faible dans un secteur
hautement compétitif
f. sous-estimer le métier de base nuit à la croissance : trop d’entreprises estiment
trop tôt le potentiel de croissance comme érodé. Elles gagneraient à
– identifier et quantifier les clients perdus et les causes
– resegmenter la base de la clientèle sur base des comportements
d’achat et d’utilisation, de service,…
– surveiller les investissements par segment et canal de distribution
– revoir régulièrement les entreprises et les produits connexes à leurs
activités.
C’est-à-dire réinventer régulièrement leur approche de marché avec de nouveaux
moyens d’anticipation visant à positionner l’entreprise sur les zones de profit de
demain.
Seul le premier scénario est réellement créateur de valeur et ce, indépendamment
des secteurs. C’est non seulement celui qui permet d’améliorer la valorisation du
cours du titre mais aussi de récompenser les collaborateurs à tous les niveaux de
l’entreprise.
Aujourd’hui, on favorise la croissance par développement d’activités continues au
“core business” de l’entreprise permettant à celle-ci de conserver des liens
économiques forts, mesurables et réciproques entre ses activités présentes et
nouvelles. Il faut encore que
– le core business soit évalué de façon bien précise, notamment en terme
de potentiel de croissance et de performances financières
– que soient estimés de façon rigoureuse les investissements et moyens
de trésorerie requis
– les avantages concurrentiels de l’entreprise soient clairement identifiés.
D.II.8.3. la flexibilité
Cet objectif répond à la volonté d’atténuer la vulnérabilité de l’entreprise aux aléas
non prévisibles du marché par le développement de la capacité de changement
rapide des inputs, des procédés ou des couples “produits-marchés”.
Il est surtout important lorsque la société se trouve dans un marché à mutations
rapides, avec des produits de courte durée de vie ou est, au départ, diversifiée, ceci
exigeant une surveillance permanente de ses produits.
La flexibilité peut se retrouver dans toutes les fonctions de l’entreprise et engendrer
les questions suivantes :
business units (comment en améliorer l’efficacité et la motivation du
personnel)
finances (disposer de plusieurs lignes de crédit, revoir les flux de cash flows et
cash drains)
productivité (nouvelles technologies applicables ? re-engineering pour
suppression de coûts de transaction internes)
cash flows (diminution des stocks, des délais de paiement, augmentation de la
vitesse de traitement des commandes, des flux de leurs paiements (ex: voies
électroniques)
Clients (Peut-on aider ses clients à être eux-mêmes payés plus rapidement et
devoir payer plus tard ? Peut-on les aider à améliorer leurs marges? leur
productivité ?)
Organisationnelle (dispersion géographique, décentralisation
D.II.8.4. La stabilité
Tout comme son prédécesseur, cet objectif vise, par la conservation saine des
positions acquises, à assurer la sécurité de l’entreprise.
Il peut se traduire par :
· la diminution des écarts, en valeur absolue et relative, des bénéfices net par
activité
· une répartition judicieuse des parts de marchés par segment
· le maintien d’un équilibre entre les produits à marge faible / élevée et neufs /
anciens
· le développement de produits de substitution
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Fulbert KAMMOÉ – Mémoire de recherche – Année 2009 72
· l’établissement de relations privilégiées avec certains clients/ fournisseurs
importants (assurance d’une source d’approvisionnement ou d’un débouché
au produit).
La prise en compte de cet objectif permettra en outre d’assurer à l’entreprise une
bonne insertion dans son milieu économique, professionnel, social (respect des
capacités et contraintes d’emploi), politique, culturel et psycho-sociologique.
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