Les stratégies à choisir devront présenter les caractéristiques suivants
correspondant aux 7 « S » de la stratégie :
Spécifique, Sufficient, Sustainable, Structurée, Séquentielle, Sage et souple.
D.II.9.1. La domination globale par les coûts
Par cette stratégie, la CBC pourra mettre en place les actions soutenues pour obtenir
et acquérir le leadership : des investissement pour assurer une production de service
défiant toute qualité, la R&D, la progression des produits et des procédés, des prix
bas de pénétration, une politique de publicité, etc.
Cette stratégie associe les économies d’échelle, la courbe d’expérience, les gains de
productivité dus à l’innovation en matière de produits et de procédés, les baisses de
coût engendrés par l’excellence de l’organisation et de la gestion.
La réussite de la domination globale par les coûts suppose que l’entreprise qui la met
en oeuvre soit capable d’en maîtriser les risques qui sont notamment :
– L’évolution du progrès technique annulant l’effet d’expérience ou les
investissements passés
– L’imitation et les investissements plus modernes des concurrents ;
– La baisse de la capacité d’innovation-produit du fait de l’obsession de coût
D.II.9.2. La stratégie corporate : Accélération de la croissance de l’entreprise par
l’internationalisation
« Mieux vaut être 2e sur plusieurs marchés que 1er dans son village »33
L’Objectif pourra être par exemple de gagner 5% de part de marché sur le marché
asiatique d’ici 2 ans. La création des filiales au Ghana, Belgique, Chine et Inde
seront source d’une grande compétitivité quand on voit l’attrait des chinois au
Cameroun, l’émergence des jeunes entrepreneurs au Ghana et en Inde, la position
centrale de la Belgique en Europe avec ses besoins accrus en terme de financement
des PME et des crédits à l’investissements.
Dans la même foulée, les excédents de trésorerie de la banque pourront être
placées à l’étranger dans les produits financiers modernes comme les hedge funds,
les produits dérivés, des actions et des obligations diverses. Le partenariat avec une
société occidentale réputée dans le Asset Management sera une mesure préventive.
Les alternatives stratégiques seront dans ce cas :
· Ajouter les produits à la gamme existante,
· Ajouter des caractéristiques qui augmenteront l’attrait du produit,
· Fournir plus de service que habituellement,
· Rechercher de nouveaux canaux de distribution,
· Développer une nouvelle campagne de publicité pour changer l’image de
l’entreprise et des ses produits,
· Restructurer la force de vente en modifiant les zones commerciales et en
adaptant le système d’intéressement
Ces choix peuvent se schématiser selon la matrice suivante : Les orientations de
développement stratégique (I. ANSOFF)
D.II.9.3. Diversification vers d’autres domaines de “produits-marches”
“Au niveau des entreprises, des produits et des secteurs, l’innovation incessante est
la règle et elle engendre continuellement des zones de déséquilibre”34
Une diversification consistera à s’engager dans de nouveaux domaines d’activités en
terme d’offre de produits/services et/ou de marchés.
Les buts majeurs, Les avantages et les limites d’une diversification pourront être
consulté dans la partie D.
D.II.9.4. Diversifier vers les activités en croissance
De nombreux travaux, dont ceux de M.PORTER, permettent d’identifier les activités
ayant atteint le stade de croissance sur leur cycle de vie par :
– un taux de croissance élevé des ventes, une certaine stabilité des parts de
marché, une gamme de production assez large avec des différenciations en
termes techniques et de performance
– une orientation vers la production de masse, des actions marketing soignées
(impact de la communication), une concurrence vive à l’entrée de nouveaux
arrivants
– des modifications structurelles du secteur : fusions, acquisitions,…
– un bon ratio P/E , (Price Earning ratio).
Une diversification vers de telles activités est, évidemment fort intéressante dans un
but purement financier de placement de liquidités excédentaires.
D.II.9.5. Développement interne ou rachat
Confère parti D ; cette stratégie sous-entend que la capacité stratégique de
l’entreprise repose sur une bonne capacité d’innovation, une équipe commerciale
apte à conquérir de nouveaux marchés.
Par opposition, la Commercial Bank of Cameroun peut envisager un développement
interne via des fusions et acquisitions. Elle pourra acquérir les banques et les
coopératives de crédits en difficultés et d’y expérimenter son savoir faire par ses
innovations et son management de qualité. La banque pourra mettre sous pied un
système d’information efficace, visiter les institutions telles que la COBAC, LA BEAC
afin de détecter des entreprises qui présentent les meilleurs profils et de leur racheter
pour grossir. Cela lui permettra d’engranger des positions à la hausse par rapport à
ses concurrents directs par la création des valeurs, la croissance de son chiffre
d’affaire et de ses profits : «L’information est le sang de l’entreprise »35
Quoique extrêmes (Il peut exister d’autres movens : JOINT VENTURE,
SUB-CONTRACTING), ces deux modes de croissance ne s’excluent pas. Une
acquisition peut se réussir si elle est étroitement liée aux motivations de la firme, à
ses besoins, ses objectifs, et si elle contribue à la croissance à long terme des gains
par action.
La croissance interne peut se faire par l’extension des installations par augmentation
du capital en numéraire ou par un financement, dans le cas d’une trésorerie
excédentaire.
D.II.9.6. Les acquisitions, les alliances et partenariats.
Dans cette formule, la CBC pourra nouer un contrat de partenariat avec les EMF bien
établi (réseau étendu, bonne réputation, états financiers équilibré…). La banque
jouera le rôle de bailleurs de fond sous forme de prêt garantis ou non, mais sans
aucune interférence sur son utilisation ni sur aucun aspect de la politique de l’EMF.
La seule contrainte pour celui-ce est le remboursement régulier des fonds avancés
au taux convenu. La formule peut paraître avantageuse pour les EMF dont
l’étroitesse de trésorerie est la règle, mais qui osent prêter aux exclus bancaires car
ils savent se faire rembourser. Le taux d’intérêt élevé que leur clientèle accepte de
payer garantit un différentiel suffisant pour rentabiliser la formule. Il est toute fois à
redouter que la recherche effrénée de la trésorerie par les EMF ne fragilise pas leur
position et leur empêche de nouer des « bons accord » qui attribuent à chaque
partenaire sa part des coûts, Des gains, et des responsabilités (Barnet, 2003).
Les alliances stratégiques créeront plus de valeur et rendra la banque plus
compétitive tant sur le plan national que international. Par exemples, la CBC pourra
crée une alliance stratégique avec une banque à vocation plus internationale comme
la SGBC afin de tirer profit de son savoir faire et de ses innovations technologiques.
Les acquisitions permettent aussi de bloquer les concurrents, d’améliorer la
rentabilité par les économies d’échelle et la réduction de coûts, d’acquérir une
source d’épargne et des parts de marché, de réaliser les synergies.
Mais Attention, Leur développement peut poser des problèmes macro-économiques
liés à l’abus de puissance dominante ou à une “cartellisation” des marchés.
En faisant des acquisitions locales et régionales, la CBC renforcera sa domination et
se hissera comme première banque privée du cameroun.
Ces opérations présentent néanmoins des sources de risque multiples. Une alliance,
une licence de technologie donnée à un partenaire, des JOINT VENTURES sont
autant de moyens de développer des produits / services spécifiques pour certains
marchés.
Généralement, on parlera d’acquisition lorsque la société reprise représente moins
des 2/3 de l’entreprise repreneuse, au-delà, il s’agira plutôt d’une fusion.
La valeur de l’entreprise pourra être calculée à travers différentes méthodes dont :
– la valeur comptable,
– celle calculée sur base des bénéfices réalisés au cours des 3/5 dernières années,
– celle sur base des bénéfices escomptés au cours des 5 prochaines années,
– sur base du principe « quel prix devrais-je payer aujourd’hui pour créer la même
entreprise ? » ou, enfin,
– la valeur marchande déterminée par l’offre et la demande.
Quel pourcentage du capital acquérir ? Au moins 10% pour pouvoir être appelé «
acquisition », 100% selon la méthode américaine mais avec un risque lié à la
discontinuité et à la perte d’un know how pourtant inclus dans le prix d’achat. Une
méthode plus prudente consisterait à acheter 25% des parts au début afin de
disposer d’une minorité de blocage tout en s’assurant une option d’achat sur une part
comprise entre 25 et 75% du capital à exercer au cours des 3 à 5 années à venir.
Les partenariats pourront être envisagés avec Les établissements publics à
caractère financier comme le crédit foncier du Cameroun (CFC), la Société Nationale
D’investissement (SNI) pour ne citer que ceux-ci. Les rôles et missions de ses
sociétés se trouvent dans la première partie de ce travail.
Elle peut aussi être la banque partenaire de la de la bourse de Douala même-ci la
Douala stock Exchange (DSX) tarde à décoller comme une vraie bourse de valeur
pouvant jouer un rôle prioritaire dans le marché financier camerounais.
Stratégies de conquête du leadership bancaire au Cameroun
D.10.1. Rôle de complémentarité avec les Institutions de Microfinances.
Dans cette formule, la banque érige en son sein une unité spécialisée dans la
prestation des services de microfinance, notamment le microcrédit. Le personnel et
les moyens appartiennent à la banque qui intégré les orientations stratégiques de
cette entité dans les siennes propres. Cette entité pourra ouvrir des guichets dans les
zones rurales afin d’être partenaire du developpement rural par l’octroi des crédit et à
taux attractifs aux agriculteurs. La banque peut ainsi soit placer, soit affecter son
excédent de trésorerie aux opérations de microcrédit.
En outre, la CBC pourra dans cette formule créer les conditions d’une intégration des
tontines en son sein. L’importance des flux qui sont véhiculés dans le secteur
bancaire informel fait qu’aujourd’hui, le secteur informel n’est plus associé au secteur
formel qu’il semble concurrencer (Bekolo 1989). Si le taux de bancarisation au
Cameroun n’est que de 10%, on comprend aisément que 90% des activités
bancaires dans ce pays sont contrôlées par l’informel. Le phénomène de tontine tient
donc une place stratégique dans le comportement financier des populations africaine
en générale et camerounaise en particulier. En 1985, elle concernait 47,3% des
ménages au Cameroun (marchés Tropicaux. 1987). C’est dire qu’il y a bien de la
valeur à créer en s’alliant au secteur bancaire informel.
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