Beaucoup de grandes entreprises organisent des processus managériaux favorisant l’intrapreneuriat en tant que levier de performance. Ce nouveaux dispositif ne s’applique pas qu’aux grandes structures, de nombreuses PME peuvent acquérir quelques outils dans une stratégie d’innovation et de création de valeur. De nos jours l’innovation est plurielle, dans notre cas elle réside dans l’humain… En quoi cet investissement, le management individualisé, l’implication des collaborateurs concernés peuvent-ils créer une valeur pour l’entreprise ?
Face aux pressions sociales et aux arguments économique prônant la rentabilité dans un cadre mondialisé, le doute(2) qui subsiste tend à penser à de nouvelles formes de créativité, d’innovation. Ainsi les entreprises se doivent d’être réactives et sensibles aux changements occurrents. Le glas d’une ère nouvelle a sonné, tel que Bridge (1995) et Lebaude (1997) l’on annoncé : « L’accélération des évolutions technologiques conjuguée à une phase de crises financières et économiques, sonnerait la transition entre un monde salarial et une nouvelle société „entrepreneuriale’. Selon cette vision et les conjonctures actuelles que nous vivons, l’intrapreneuriat répond clairement à cette problématique. Ainsi, l’aptitude des entreprises à développer un avantage concurrentiel et donc à assurer une rentabilité durable dépend toujours plus étroitement de leur capacité à innover, à détecter les idées. Cependant, que cela soit de l’intention aux actes, de l’orientation à la déclinaison, ou de la procédure à l’outil… le goût d’entreprendre porte avec lui, comme souvent dans les organisations, une réponse ambivalente en termes de gestion des ressources humaines.
Cette étude ne vise pas à catégoriser les différents types d’entreprises, bien au contraire, peu importe la taille, le nombre de salariés, les outils et ressources à dispositions, l’intrapreneuriat est avant tout une nouvelle manière de manager, dans le but de de rester compétitif sur le marché. De surcroît les entreprises de grande taille disposent de nombreux outils, techniques, ressources et collaborateurs afin de mettre en place ce concept dans le but de créer un avantage compétitif basé sur les compétences de chacun des salariés sans prise en compte de statut hiérarchisable de l’Intrapreneur. Pour créer de la richesse, ne faut- il pas aussi pouvoir et savoir innover, créer, se réinventer, en un mot entreprendre
Selon moi les avantages sont la reconnaissance, motivation, autonomie, création de valeur, solidarité et entraide. L’entreprise n’est pas un fardeau, ni une routine elle devient une entité génératrice de talents. Quels sont les processus mis en œuvre pour mobiliser les équipes, pour exploiter les opportunités ouvertes et maîtriser les risques qui leur sont associés ? Comment modifier les systèmes de management pour faire croître les Intrapreneur ? Et surtout comment enseigner l’art d’entreprendre ?
Origine et Evolution stratégique
Les premières publications sur l’Intrapreneuriat datent des années 70 même si les pratiques intrapreneuriales existaient depuis bien longtemps. Cependant la notion pure d’intrapreneuriat est quelque peu fragmenté, selon le modèle Anglo-Saxon avec sa triple terminologie : Corporate Entrepreneurship (1969), Internal Corporate Venturing, Intrapreneurship (1985) néologisme résultant de l’association des termes « Internal » et « Entrepreneurship ».
C’est aux Etats-Unis qu’apparait pour la première fois ce concept, en 1976 Ginford PINCHOT(3) invente et définit les premiers contours. Peu à peu, quelques personnes ont commencé à se pencher sur le sujet, notamment en Suède (1979), le Foresight Group(4) a intégré le concept au sein de 7 entreprises totalement différentes pour ensuite créer une école pour Intrapreneur dont le but était de former les employés dans une envergure d’émancipation sur tout le territoire suédois.
En 1985, Pinchot publie Intrapreneuring chez Harper & Row et définit de manière claire le concept, il sera ensuite complété par un article dans reasearch Management en 87, dans lequel l’auteur donne des conseils afin de lutter face à la pénurie d’intrapreneurs au sein des entreprises.
En 1992, le terme « Intrapreneur » est ajouté à The American Heritage Dictionary et constitue alors une ouverture de recherche pour les années à venir.
Alors qu’Internal Corporate Venturing met en avant la notion de prise de risque dans un processus de création de nouvelles activités, l’Intrapreneurship lui se caractérise par l’adoption de pratiques et outils dans le but d’améliorer la vie économique de l’entreprise. Le terme français « Intrapreneuriat » recouvre les deux définitions. Ainsi durant mes recherches bibliographiques il a fallu déterminer des mots clés français ou anglais :
Référentiel Théorique
C’est aux Etats Unis que naît le concept d’intrapreneuriat en démontrant qu’il était primordial à une entreprise de gérer l’innovation de ces employé afin d’accroitre sa compétitivité. A l’époque Roberts (1980)(5) propose la création d’une « Affaire nouvelle » afin de promouvoir les talents ou « technological entrepreneur » [Maidique 1980(6)]. A cette époque on s’intéresse plus à l’innovation technologique qu’à la promotion et la gestion managériale des individus qui se lancent dans l’aventure intrapreneuriale dans un but stratégique de l’organisation. En 1975, Rothwell(7) tente de connaitre les capacités, motivations et caractéristiques de ces individus jouant un rôle important dans le succès ou échec du projet.
En 1982, Norman Macrae(8) renforce le fait qu’il est nécessaire de révolutionner la mentalité des organisations désireuses d’innovation. Performance et compétitivité doivent être en adéquation avec les moyens disponibles afin de canaliser les énergies entrepreneuriales.
En 1985, Gifford Pinchot(9) apporte une avancée considérable dans le domaine : Il crée un outil de gestion permettant aux intrapreneurs d’agir tout en étant libre avec les moyens suffisants. Ainsi son idée vise à démarrer un projet intrapreneurial tout en gardant son activité principale. Il prévoit la mise en place d’un « Intracapital » (capital financier apporté par l’entreprise) afin de mener à bien le projet.
En 1984, Vesper(10) apporte l’idée que l’intrapreneuriat peut être une direction stratégique incluant une façon différente de mener une affaire ou un mode différent de financement.
En 1990 l’intrapreneuriat explose au sein des organisations, le sujet est alors au coeur du management stratégique et les financements publics et privés se multiplient [Schendel 1990(11)]. Durant les années 90, les publications sur l’intrapreneuriat prennent un élan mondial, dut notamment à l’ouverture des marchés, à la mondialisation et à la restructuration économique qui en découle. L’innovation est alors au coeur de toutes les préoccupations [Zahra 1999(12)]. On cherche alors à mettre en commun les idées et à clarifier les définitions.
Cependant les recherches stagnent, et les applications managériales tardent à apparaître, du fait d’une intensification des définitions, champs connexe au concept (innovation, créativité, changement…).
De nos jours quelques spécialistes dans le domaine ont réussi à apporter des solutions managériales telles que Véronique Bouchard professeur en stratégie à l’EM Bussiness School qui aujourd’hui forme de nombreuses entreprises dans ce domaine.
1 JULIEN OFFRAY DE LA METTRIE (1748) : Concluons donc hardiment que l’Homme est une Machine, et qu’il n’y a dans tout l’Uni-vers qu’une seule substance diversement modifiée. Ce n’est point ici une hypothèse élevée à force de demandes et de suppositions : ce n’est point l’ouvrage du préjugé, ni même de ma rai-son seule ; j’eusse dédaigné un guide que je crois si peu sûr, si mes sens portant, pour ainsi dire, le flambeau, ne m’eussent engagé à la suivre, en l’éclairant. L’expérience m’a donc parlé pour la raison ; c’est ainsi que je les ai jointes ensemble.
2 Depuis l’été 2007 la planète finance est grippée et les marchés de la titrisation, et du private equity sont en panne. La crise des subprimes, dont la Fed avait anticipé en 2007 les risques, a éclaté, entraînant dans son sillage des effets systémiques sur les liquidités, le capital des établissements financiers et maintenant sur le crédit. Si la faillite du système bancaire semble aujourd’hui écartée, allons-nous à l’avenir vivre une période de frilosité où l’innovation serait jugulée ?
3 G.Pinchot « intrapreneuring : why don’t have to leave the Corporation to become an Entrepreneur » 1985 Harper & Row
4 Groupe d’expertise spécifique dans l’infrastructure environnementale, de l’énergie solaire et de capitaux privés. Le groupe a plus de 200 ans d’expérience de placement collectif et offre aux gestionnaires d’entreprise des techniques managériales pour créer de la valeur à long terme et générer des rendements plus élevés pour les actionnaires.
5 Roberts E.B., Frohman A. Internal entrepreneurship : strategy for growth. Business Quarterly. 1972.
6 Maidique M. Entrepreneurs, champions, and technological innovation Winter 1980, vol. 21, no. 2, p. 59-76.
7 Rothwell R. Intracorporate entrepreneurs. Management Decision. 1975, vol. 13, no. 3, p. 142-154.
8 Macrae N. Intrapreneurial now. The Economist. 17 April 1982.
9 Pinchot G. Intrapreneuring: why you don’t have to leave the corporation to become an entrepreneur. New-York : Harper&Row, 1985.
10 Vesper K.H. Three faces of corporate entrepreneurship : a pilot study. In: Frontiers of Entrepreneurship Research. Wellesley : Center for Entrepreneurial Studies, Babson College, 1984.
11 Schendel D. Introduction to the special issue on corporate entrepreneurship. Summer 1990, vol. 11, p. 1-3.
12 Zahra S.A., Nielsen A.P., Bogner W.C. Corporate entrepreneurship, knowledge, and competence development. Entrepreneurship: Theory & Practice. Spring 1999, vol. 23, no. 3, p. 169-189.
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