§1. Notions de management
1.1. Précision conceptuelle
Le management (11) peut se concevoir comme une démarche rationnelle par laquelle les ressources humaines, physiques et financières sont coordonnées vers la réalisation des buts poursuivis. Cette démarche se traduit suivant un processus qui consiste à planifier, organiser, diriger et contrôler les activités de façon à en tirer un rendement optimal (gaining the most the least), conformément à une philosophie axée sur la satisfaction des différents publics impliqués. Lié à une réalisation socio-économique, le management nécessite l’emploi de toutes les facultés humaines.
Le management (12) est le métier qui consiste à conduire, dans un contexte donné, un groupe d’hommes et de femmes ayant à atteindre en commun des objectifs conformes aux finalités de l’organisation d’appartenance.
Pour M.K. IBULA (13), le management est un processus par lequel, ceux qui ont des responsabilités formelles, de tout ou de partie de l’organisation, essayant de la diriger ou, du moins, de la guider dans ses activités. (14) Le management est loin d’avoir une signification normalisée, bien qu’en général, on s’accorde pour dire que ce mot signifie du moins l’exécution des tâches par des personnes et grâce à elles. Il pense que le management est l’art de combiner les ressources matérielles, humaines et techniques que les facultés intellectuelles et morales pour atteindre au mieux possible les objectifs qu’on se fixe.
Le management (15) est un processus rationnel de prise de décision qui évite que les retombées de cette décision se retournent contre le décideur ; une aptitude à faire exécuter un travail par quelqu’un d’autre et ce, d’une façon rationnelle. Cela implique un système de commandement adéquat ; une démarche qui peut se résumer en deux mots clés, à savoir : Rationalité, Efficacité, Efficience et Performance.
L’efficacité signifie que l’objectif visé est atteint. Pour plus de réalisme, il doit être quantifiable, mesurable et clairement défini. L’efficience en revanche, consiste à savoir au préalable, d’où ou par où, on va. Il s’agit surtout et avant tout de se poser des questions importantes : Faire quoi ? Pourquoi faire ? Qui le fera ? Quand le faire ? Avec quoi ? Comment ? A quels coûts ? Plus claires sont des réponses à de questions, plus aisé est d’atteindre les objectifs poursuivis au maximum et au moindre coût. Ceci implique un contrôle, tout un déviationnisme et un suivi.
Un processus qui comprend deux adverbes : “mieux-mieux”. En clair, il s’agit ici, de chercher à améliorer d’une façon hiérarchique l’état “A” du point essentiel d’un phénomène vers l’état “B” souhaité (A >>>B : amélioration). Tout pouvant être mieux fait.
1.2. Principes de management (16)
Ce point retrace les grands principes auxquels doit recourir tout manager de sorte que l’organisation de celui-ci soit gérée de façon efficace et efficiente. Appelés aussi les fonctions du management, ces principes sont :
– Planifier
Sur le plan du management, quand on parle de planifier, il s’agit de tracer les lignes générales de ce qui doit être fait et les méthodes à employer pour l’accomplir ; penser à l’avance, exercer son esprit pour deviner et minimiser l’impact de l’imprévu (gestion des incertitudes) sur les activités.
La planification consiste à établir à court, à moyen et à long terme des objectifs qui correspondent à la mission aussi qu’à mettre au point des stratégies pour atteindre ces objectifs.
– Organiser
Organiser en management signifie établir des structures de l’autorité, des responsabilités, des relations et de la division du travail. L’organisation consiste à réunir les gens et les tâches au sein d’une même structure de façon non seulement à accomplir le travail, mais aussi à procurer une satisfaction à ceux qui l’accomplissent (17). Bref, organiser, c’est établir la structure de l’organisation, délimiter les relations, créer les descriptions des postes et établir les qualifications de ces postes.
– Diriger
Diriger, c’est prendre des décisions et les rendre opérationnelles sous forme d’ordres, d’instructions et des règles. La direction consiste à appliquer la politique de l’entreprise dans le cadre de la limite tracée par l’administration. Diriger, c’est aussi utiliser rationnellement les quatre ressources : les hommes, les finances, les matériels et le temps afin d’atteindre efficacement les objectifs.
– Coordonner
La fonction de coordination permet d’établir les liens d’intégration entre les diverses parties dans un ensemble et cela dans un effort coopératif de manière à faciliter le fonctionnement et le succès, et en à assurer l’harmonie.
– Commander
Commander en management signifie donner des ordres et se faire obéir. Le commandement implique le pouvoir, l’autorité. Commander, c’est faire-faire le travail par les autres que soi-même. On ne peut parler de commandement en management sans évoquer le pouvoir de décisions. Commander c’est prendre des décisions et les faire exécuter. C’est par des décisions que se justifie son pouvoir de commandement dans l’organisation.
– Contrôler
Contrôler signifie veiller à ce que tout se passe conformément aux règles et aux ordres établis. Dans son sens le plus large, contrôler une situation signifie la dominer, en être le maître, la conduire dans le sens voulu.
1.3. Typologie
Le management a un caractère pluridisciplinaire et pluridimensionnel. Ce caractère fait qu’il n’épargne aucun secteur de la vie de l’homme sensée être organisée et organisante. Il s’agit de la complexité des styles de management. Ce caractère composite et compartimenté du management nous amène à une description sommaire des types de management pour situer le type en usage dans cette dissertation tout en sachant que les types de management se tiennent, s’enchevêtrent.
C’est pour cela que NSAMAN-O-LUTU et ATSHWEL-OKEL (18) présentent la typologie de management comme suit :
Selon le secteur d’intervention (privé/public), on distingue : le management public, le nouveau management public, le management public territorial, le management privé, …
Selon le caractère (empirique/scientifique), on cite le management empirique et le management scientifique.
Selon le secteur d’activités, on classe le management économique, de santé publique, de développement (durable), de projet, de l’environnement, ecclésiastique et métaphysique, des réseaux et de télécommunications, des services, … Dans ce secteur d’activités, le management fournit les techniques, les méthodes et les stratégies pour l’efficacité, l’efficience et surtout la performance, le rendement ou la productivité.
Selon le champ d’action, on considère le management des en-treprises et des organisations.
Selon les stratégies organisationnelles, on a le management systémique, stratégique, opérationnel, participatif, des conflits, de compétence (des ressources humaines), de survie, par objectifs, de proximité, de temps, …
§2. Management des ressources humaines
Le management des ressources humaines tend de plus en plus à prendre, dans les discours, la pratique et la recherche, une place centrale. Il devient au cœur des stratégies et de l’efficacité des organisations.
Cette montée en importance semble découler de ce qui pourrait tenir lieu de « morale de l’histoire » telle que l’ont relevé G.R. Terry et S.G. Franklin (19) pour qui « une entreprise se compose d’êtres humains qui se rassemblent pour tirer des avantages réciproques, et, l’entreprise est faite ou détruite par la qualité et le comportement des individus qui la composent (…) ». Ce n’est que par l’intermédiaire des ressources humaines que toutes les autres ressources peuvent être utilisées efficacement.
D’où, la nécessité de comprendre les contours du management des ressources humaines au travers de sa définition, son évolution, ses perspectives et ses principales activités (ou domaines d’action) liées à cette fonction. Il n’est pas question d’être exhaustif, mais, il s’agit plutôt de repérer et de tirer les évolutions théoriques et pratiques des éléments nécessaires à l’exercice efficace de cette fonction dans les organisations.
2.1. Eclairage terminologique
– Quelques définitions
Il faut noter que le management des ressources humaines est à la fois une discipline scientifique et une pratique. De ce fait et au regard de la diversité des contextes socio-économiques de leurs développements, il existe une pluralité de définitions qu’il serait vain de restituer en totalité.
En tant que discipline scientifique (20), le management des ressources humaines se veut comme une discipline des sciences sociales consistant à créer et mobiliser les savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations.
En tant que pratique, elle concerne une fonction de l’entreprise (la fonction ressources humaines) jouant un rôle spécifique dans la mission générale de l’organisation. Ce rôle est notamment de permettre à celle-ci de disposer en tout temps des ressources en hommes correspondant à ses besoins, en quantité et en qualité.
Dans le même sens, L. Belanger (21) définit le management des ressources humaines comme étant l’ensemble des activités d’ordre opérationnel (planification, acquisition et conservation du personnel) et d’ordre énergétique (création d’un climat organisationnel satisfaisant et valorisant) qui utilisent les ressources (humaines, financières, physiques et informationnelles) en vue de fournir à l’organisation des ressources humaines disponibles, productives relativement stables et satisfaisantes.
– Problématique
Il convient, avant d’aborder la problématique du management des ressources humaines, de le distinguer des autres notions qui lui sont antérieures et/ou complémentaires. Il s’agit de la gestion du personnel, de l’administration du personnel.
L’administration du personnel concerne le suivi administratif du personnel : paie, embauche, congés, retraites, etc. conformément aux lois et règlements en vigueur ainsi que des règles juridiques établies par l’organisation.
La gestion du personnel est la gestion des individus (la main d’œuvre) dans l’absolu, dans une perspective de court terme et d’ajustement sans référence aux besoins qualitatifs de l’organisation et aux intérêts professionnels des travailleurs. C’est sous ses deux aspects qu’apparaît la fonction dans les organisations.
Le management des ressources humaines intègre en dépassant les deux aspects. Il est, en effet, la gestion de l’adéquation des besoins et des ressources en hommes de l’organisation articulée aux besoins et intérêts professionnels des hommes, donc de l’adéquation hommes-emplois.
Comment assurer en tout temps cette adéquation au regard des mutations socio-économiques permanentes ? Telle est la problématique et le plus grand défi du management des ressources humaines. La fonction ressources humaines donc comme l’a relevé P.H. SAPPEY (22), par essence une fonction d’optimisation dans la mesure où le terme implique non pas la satisfaction totale des besoins en présence (souvent impossible) mais la recherche d’un point d’équilibre optimal variable d’un moment à l’autre de manière que les attentes des uns et des autres soient satisfaites dans la mesure du possible et que l’action des forces en présence aille dans un sens correspondant à la finalité de l’entreprise ou du moins qu’elle soit acceptable par elle.
– Signification
Le management des ressources humaines (23) est une gestion particulière puisqu’elle concerne les ressources humaines, c’est-à-dire les personnes qui composent une organisation et sont chargées de la faire fonctionner. Les ressources humaines ne sont pas une catégorie particulière : il faut donc aborder leur gestion comme une fonction parmi d’autres.
Faire du management des ressources humaines, ce n’est pas sortir de la logique de l’organisation, dont la raison d’être est de fournir des biens ou des services à un environnement prêt à les accepter. Faire du management des ressources humaines, ce n’est pas non plus une activité de soutien social, d’aide ou d’animation du social. Ce peut l’être mais ce n’est pas que cela. Si une organisation a besoin de ressources humaines pour assumer son activité, la gestion des ressources humaines (GRH) a pour but d’opérer au mieux cette adéquation entre les attentes et les caractéristiques forcément différentes des personnes et d’une entreprise.
Rappelons que le management des ressources humaines a deux significations principales (24) :
– La première est de considérer cette fonction comme toute aussi banale que les fonctions financière, commerciale ou logistique. En ce sens, le management des ressources humaines doit contribuer à l’activité et à l’efficacité de l’organisation. Elle ne se situe pas en dehors de cet objectif général, même si ce dernier se décline de manière différente d’une fonction à l’autre. Etre une fonction à part entière se traduit correctement par quelques signes qui n’ont pas toujours été évidents dans l’Histoire. Tout d’abord, le management des ressources humaines figure comme fonction dans l’organigramme. Dans la plupart de cas, elle reporte directement à une direction générale, le titulaire de la fonction est fréquemment membre du comité de direction. Plus clairement encore, la fonction a un budget qui concerne les rémunérations et les salaires, mais aussi le développement des compétences et l’amélioration du fonctionnement des organisations ;
– La seconde est de voir le management un processus, une démarche à trois phases, que l’on retrouve dans les ressources humaines comme dans d’autres domaines dans/et hors de l’entreprise : Analyser et diagnostiquer (Constater une situation, la décrire, mesurer les caractéristiques fortes, le potentiel d’évolution, la sensibilité aux changements, à l’environnement, …), décider (choisir et traduire en actes) et contrôler (vérifier la pertinence de ses choix, contrôler leur efficacité selon des critères fixés).
Pour le management de compétence (25) (consœur du management des ressources humaines), les ressources humaines sont à la fois l’origine et le dépositaire des véritables savoir-faire de l’organisation ou de l’entreprise. Toute description d’une organisation passe l’identification de ses savoir-faire élémentaires, ceux-ci sont constitués de compétences acquises à l’intérieur d’une activité propre qui leur a donné une forme élémentaire.
Le management de compétence est un processus spécifique consistant en activité de planification, d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à déterminer, à atteindre des objectifs définis grâce à l’emploi d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres ressources. Il a la responsabilité de trouver solution à temps aux problèmes auxquels les membres et l’organisation auront à faire face, de prendre dans les meilleures conditions d’efficacité, les mesures propres à contribuer à la solution. Ce type de management utilise la rationalité humaine pour un changement planifié des organisations.
Selon B. MARTORY et D. CROZET (26), le management des ressources humaines, c’est la gestion des hommes au travail dans les organisations :
– Gestion :
Il s’agit d’effectuer les choix stratégiques, c’est-à-dire définir les options à long terme en matière d’utilisation des hommes (politique de l’emploi, choix des niveaux de qualification, politique des rémunérations et des récompenses, politique des relations sociales et syndicales, organisation et transmission du pouvoir ainsi que les décisions quotidiennes). Cet aspect concerne les choix en matière d’acquisition, de développement et conservation des ressources humaines.
– des hommes au travail :
Il s’agit de relever ici la particularité du facteur de production qu’est homme (ayant ses intérêts professionnels, ses aptitudes, ses limites, ses valeurs, sa culture) au travail (c’est-à-dire effectuant une activité contraignante qu’il peut percevoir comme valorisante ou humiliante). il ne se manie donc pas mécaniquement. Il faut donc tenir compte des périodes d’ajustement souvent longues de ce facteur.
– Hommes au travail dans les organisations :
C’est l’aspect du travail effectué dans une collectivité avec d’autres hommes (équipes, entreprise, service, atelier, etc.). Ce qui appelle à s’intéresser aux problèmes non seulement de relations humaines entre individus, mais aussi à ceux de pouvoir, de coordination, d’organisation du travail et d’intégration pour assurer l’efficacité collective.
Il résulte de ce qui précède que la tâche du management des ressources humaines est d’articuler, à moyen et long terme, les besoins de l’organisation (quantité et qualité en hommes) et des besoins des hommes (développement, récompenses).
2.2. Missions ou activités du management des ressources humaines
Les missions du management des ressources humaines s’articulent autour de ses grands domaines d’action largement complémentaires que sont :
– L’administration du personnel ;
– Les études et le développement social ;
– Les relations syndicales et sociales ;
– La communication, la motivation et l’information ;
– La politique des ressources humaines.
– Administration du personnel
Elle concerne :
– L’enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise : tenue des dossiers et des fichiers de base, mise à jour des mouvements et statistiques des effectifs, discipline du travail, etc. ;
– La tenue des documents et registres exigés par les lois et règlements ;
– La relation avec les services administratifs de l’emploi : direction départementale du travail ;
– L’administration des rémunérations : suivi des salaires, primes, paie ;
– Le calcul et le virement des charges sociales ;
– L’amélioration des conditions du travail.
– Information, la communication et la motivation
Ici, il faut penser à :
– Organiser et faire fonctionner les systèmes et organes de participation au pouvoir ;
– Mettre en place un système de circulation de l’information dans l’organisation des emplois et des compétences, etc..
– Relations sociales et syndicales
L’on fait allusion à :
– La réception et examen (éventuellement) des réclamations et revendications des interlocuteurs légaux (délégués du personnel, représentants syndicaux, sections syndicales) ;
– L’amélioration, au fonctionnement et la participation aux instances représentatives (Comité d’hygiène et de sécurité, comité de direction, conseil d’administration, commission paritaire d’avancement, commission des litiges, etc.).
– Etudes et développement social
C’est l’aspect stratégique et analytique de la fonction ressources humaines :
– Collecte et analyse des données servant de base à la formulation des politiques des ressources humaines adaptées : Elaboration des plans, budgets, prévisions, tableaux de bord ;
– Analyse des emplois, des qualifications, des compétences disponibles et émergentes ;
– Analyse et mesure des indicateurs de performance (productivité) de comportement ou de conflictualité ;
– Evolution du métier, des marchés, produits, législations sociales et fiscales, secteur : technologies attentes de clients, utilisateurs, cartes des métiers, matrices d’emplois et métiers, etc.
– Politiques des ressources humaines
Sur base des études ci-dessus :
– Les politiques d’emploi : Choix en matière de niveau et modalité d’emploi (extériorisation, diversification des statuts) : Mobilité, recrutement, flexibilité, pour les différentes catégories du personnel dans l’entreprise (jeunes, femmes, étrangers, handicapés) ;
– Politiques des rémunérations et des récompenses : modalités, part fixe/part variable ;
– Politiques de sécurité, santé au travail et qualité de vie au travail ;
– Politique de formation, d’information et des œuvres sociales ;
– Politique des relations professionnelles.
11 LAFLAMME, M., Le management : Approche systémique. Théorie et cas, Ed. Gaëtan Morin et Associés Ltée, Québec, 1977, p.17.
12 ALECIAN, S. et FOUCHER, D., Le management dans le service public, Ed. d’Organisation, Paris, 2002, p.10.
13 IBULA, M.K, La consolidation du management public zaïrois, Ed. PUZ, Kinshasa, 1987, p.167.
14 MINTZBERG, H., Le management, voyage au centre des organisations, Ed. Les Organisations, Paris, 1998, p.256.
15 NSAMAN-O-LUTU, O. et ATSHWEL-OKEL, O., Op.Cit, pp.15-16.
16 NSAMAN-O-LUTU, O. et ATSHWEL-O-KEL, O., Op.Cit, pp.99-107.
17 ETZIONI, A., Les organisations modernes, Ed. d’Organisations, Paris, 1985.
18 NSAMAN-O-LUTU, O. et ATSHWEL-O-KEL, O., Op.Cit., pp.115-122.
19 TERRY, G.R. et FRANKLIN, S.G., Les principes du management, 8ème éd. S.E., S.L., p.3.
20 Définition retenue par le groupe de réflexion épistémologique et prospective (GRHEP), cité par CADIN, I. et al., La gestion des ressources humaines (GRH), Dunod, Paris, 42ème éd. p.23.
21 BELANGER, L. et al., Gestion des ressources humaines, Une approche globale intégrée, SD, p.44.
22 SAPPEY, P.H., cité par BELANGER et al., Op.Cit, p.17.
23 THEVENET, M. et al., Fonctions RH. Politiques, métiers et outils des ressources humaines, 2ème éd. Pearson éduction, Paris, 2009, pp.4-5.
24 THEVENET, M. et al., Op.Cit, pp.4-5.
25 NSAMAN-O-LUTU, O. et ATSHWEL-OKEL, G., Op.Cit, p.82.
26 MARTORY, B. et CROZET, D., Gestion des ressources humaines, 3ème éd. S.E, S.L, p.17.
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