Les employés constituent la première source de production dans une entreprise. Tournées de plus en plus vers l’innovation, les entreprises (pour rester compétitives) se doivent d’accroître les compétences de leurs employés. Par conséquent ceux-ci doivent être sensibilisés à l’approche intrapreneuriale. C’est dans ce cas que les managers et middle managers entrent dans la course. Intéressons-nous au middle managers qui constitue le lien direct entre la direction et l’organisation.
De nombreuses définitions des Middle managers existent. Taylor, Fayol ou Weber distinguaient déjà trois niveaux de management : les MM sont le « milieu de l’organisation », le lieu entre le top management et les opérationnels. Cette conception se restreint à un positionnement vertical du MM, sans réellement prendre en compte le contexte d’exercice de sa fonction et de son rôle(21), ce que permettent d’autres approches (Tableau 1).
Tableau 1. Approche du Middle Manager
Le MM serait un acteur politique dans l’organisation, sa recherche de coalitions et de réseaux le poussant à devenir un Intrapreneur défendant à la fois ses propres intérêts et ceux plus larges de l’entreprise. Son activité recouvre les relations avec ses supérieurs (coalitions, soutiens de projet), avec ses subordonnés (management d’équipe), avec ses pairs (gestion des conflits, jeux politiques) et avec l’environnement externe (« boundary spanning manager »).
Le rôle du MM tend à nous demander sur sa place dans le processus d’innovation. Comme nous avons pu le voir dans la Partie I, l’innovation peut être spontanée ou initiée.
Le MM ne devient Intrapreneur que s’il adopte une vision proactive de son activité, un rapport au temps différent et s’il maîtrise suffisamment les règles pour pouvoir les courber. A l’opposé, le MM non-Intrapreneur gère les routines(22). L’enjeu pour le MM Intrapreneur est alors de créer de la valeur dans la régularité.
Deux types de MM se profilent : celui qui est son propre chef (le MMI opérationnel), et celui qui conçoit les conditions d’émergence de nouvelles combinaisons de ressources (le MMI). Selon Hornsby, Kuratko, Zahra (2002), « les MM ne font pas que stimuler l’intérêt pour l’intrapreneuriat. Ils peuvent également influencer l’engagement de leurs subordonnés à ces activités en l’initiant ; cet engagement est nécessaire pour la réussite de l’intrapreneuriat de l’entreprise ». De nombreux auteurs reconnaissent ainsi le rôle joué par ces MM pour promouvoir les efforts intrapreneuriaux(23).
Les MM sont des intrapreneurs dans la mesure où ils créent les conditions favorables à l’émergence d’idées : ils clarifient, conceptualisent les idées et les comportements autonomes des autres acteurs de l’entreprise. Selon Floyd et Wooldridge (2000), pour que le MM joue ce rôle à la fois d’organisateur du changement induit par le sommet de la hiérarchie et de catalyseur des idées émises par la base, il faut un contexte social favorisant la confiance entre les MM et les autres acteurs de l’organisation(24). Dans le processus intrapreneurial, les MM institutionnaliseraient le changement en diffusant plus largement les expériences locales(25), notamment en permettant aux subordonnés de donner du sens à leurs propres expériences et à leurs activités créatrices de savoir.
Le MMI(ntrapreneur) est au centre d’un système complexe de relations. Il s’agit alors de comprendre dans quelles mesures le MM serait-il Intrapreneur et dans quelles mesures il joue un rôle clé dans les changements organisationnels et/ou stratégiques ? Ainsi vue, le comportement stratégique des organisations évoluerait d’un mode planifié à un mode plus entrepreneurial et l’intrapreneuriat serait dans ce contexte un vecteur d’accélération du changement. Si les entreprises affichent aujourd’hui un discours de changement, leur modèle dominant reste bureaucratique. Une évolution apparaît néanmoins puisque les entreprises s’orientent depuis une vingtaine d’années vers un modèle post-bureaucratique. Elles font partie de ces grandes organisations complexes qui ont vu leur modèle stratégique évoluer(26).
Figure 1 : Evolution des schémas stratégiques des entreprises d’après Burgelman (1983) synthétisant les typologies de Miles, Snow (1978) et Mintzberg (1978)
Traditionnellement, les grandes entreprises ont tendance à éviter les employés trop créatifs et entreprenants, souvent perçus comme des menaces à l’équilibre de l’organisation. Ce rejet de la « déviance créatrice » tend cependant à s’estomper (Carrier, 2000).
Il devient préférable de gérer un processus d’expérimentation-sélection où les initiatives entrepreneuriales autonomes entrent en concurrence et sont sélectionnées écologiquement (Burgelman, 1983). Si le top management n’a pas besoin de les encourager, il doit s’assurer de ne pas les supprimer : à côté d’une politique d’intrapreneuriat formelle récompensant ouvertement les acteurs qui prennent des risques (Pinchot, 1985, d’autre politiques consisteraient à laisser faire les acteurs.
Cette introduction d’une culture entrepreneuriale s’appuie sur la réhabilitation du droit à l’erreur pour les employés (Carrier, 2000). Le processus ne vit que si les acteurs clés sont mobilisés (Basso, 2004). Ainsi, le rôle du manager n’est plus seulement restreint à celui de gestionnaire de routines, mais élargi à celui d’Intrapreneur. En particulier, le MM, encastré dans un réseau de relations, serait le mieux à même de créer des opportunités pour intraprendre.
21 Considérant que le rôle délimite la latitude de la prise de décision d’une personne accomplissant une tâche, Perrone, Zaheer et Mc Evily (1998, p.7) le définissent ainsi : « un rôle relie la personne, ses attributs, attitudes et comportements à des systèmes et structures organisationnels contraignant le comportement de rôle ».
22 Fulop, 1991
23 Burgelman, 1983 ; Pinchot, 1985, Floyd, Wooldridge, 1992 ; Nonaka, Takeuchi, 1997
24 Autissier, Vandangeon-Derumez, 2004
25 Nonaka, 1988
26 Cf figure 1
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