Les conséquences d’une organisation managériale de l’OGEFREM/Matadi peuvent être :
§1. Opportunité de politique de Gestion Prévisionnelle des Carrières
1.1. Analyse et profil du poste
Après avoir identifié que les agents hésitent parfois de prendre des initiatives et sont recrutés selon la volonté politique, nous recommandons la définition du profil de poste pour permettre de fixer les exigences en qualifications requises (niveau d’expérience, caractéristiques personnelles) et les qualités de personnalité, en fonction des contraintes du poste et de son environnement partie intégrante de l’analyse du poste. Il nécessite une rédaction détaillée et précise. Il se situe dans la démarche logique de la gestion prévisionnelle des compétences pour déterminer la cible qui permettra les analyses et les ajustements.
Le poste type peut s’étudier, par exemple, sous quatre angles : La technicité, l’information, la communication, la contribution économique, le référentiel emploi et les politiques d’ajustement.
1.2. Politique de formation continue
Etant donné que l’incompétence et la mal formation sont requises, il est évident de penser à une politique de formation pour permettre à l’agent de réaliser les performances, car tout employeur public ou privé a l’obligation d’assurer la formation, le perfectionnement ou l’adaptation professionnelle des travailleurs qu’il emploie.
Pour accomplir cette fin, les services de formation de l’OGEFREM doivent utiliser les moyens mis à leur disposition pour cette fin utile. Cette formation devra poursuivre les objectifs suivants :
– Assurer la mise à niveau des agents ;
– Assurer le recyclage en vue de l’amélioration des connaissances acquises dans le travail ;
– Assurer le perfectionnement des agents en vue de répondre aux exigences de l’évolution ou de la technologie ;
– Garantir un plan de carrière pour une bonne gestion prévisionnelle ;
– Garantir l’émergence de l’idée « formation » qui tend à améliorer la qualité de l’homme au travail.
§2. Usage des principes pour une bonne gestion et stabilisation des emplois
2.1. Quatorze principes de gestion d’Henry Fayol
Pour mettre fin au problème de l’unité de direction, de la division du travail, de conflits de compétence, nous proposons que les ressources humaines de l’OGEFREM/Matadi soient informées et formées des principes de bonne gestion énoncés par Henry Fayol. Pour lui, le nombre de principes qu’il vaut la peine de retenir sont :
– La division de travail (spécialisation) : A mesure que la société grandit, des nouveaux organes surgissent destinés à remplacer l’organe unique primitivement chargé de toutes les fonctions et la séparation des pouvoirs ;
– L’autorité (responsabilité) : L’autorité, c’est le droit de commander et de pouvoir, se faire obéir. On distingue, dans un chef, l’autorité statutaire qui tient à la fonction et l’autorité personnelle faite d’intelligence, de savoir, d’expérience, de valeur morale, de don de commandement, de services rendus, etc. Pour un bon chef, l’autorité personnelle est le complément indispensable de l’autorité statutaire ;
– La discipline : c’est essentiellement l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions établies entre l’entreprise et ses agents. L’état de discipline d’un corps social dépend essentiellement de la valeur des chefs. Lorsqu’un défaut de discipline se manifeste ou lorsque l’entente entre les chefs et les subordonnés laisse à désirer, il faut se borner à rejeter négligemment la responsabilité sur le mauvais état de troupe ; la plupart de temps, le mal résulte de l’incapacité des chefs. Cependant, l’établissement des conventions qui tient l’entreprise à ses agents et d’où, découlent les modalités de la discipline, doit rester l’un des principes préoccupant des chefs d’entreprise. Les moyens les plus efficaces pour l’établir et la maintenir sont des bons chefs à tous les degrés ; des conventions aussi claires et quasi équitables que possibles ; des sanctions pénales judicieusement appliquées ;
– L’unité de commandement : Chaque homme dans l’organisation devrait recevoir ses instructions de toute personne qui est au-dessus d’elle. Il est préférable que pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef. Dès que deux chefs exercent leur autorité sur le même agent (subordonné), un malaise se ressent. Si la cause persiste, le trouble augmente et entraîne comme conséquence la dualité de commandement. Ceci arrive lorsque le chef II donne directement des ordres à un agent I sans passer par le chef I. Il y a ici la dualité de commandement ;
– L’unité de direction : Elle signifie un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but. C’est la condition nécessaire de l’unité d’actions, de la coordination de force, de la convergence des efforts ;
– La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général : Ce principe rappelle que dans une entreprise, l’intérêt d’un agent ou d’un groupe d’agents, ne doit pas prévaloir contre l’intérêt général au profit de l’intérêt particulier. Les moyens de réalisation sont : la fermeté et le bon exemple des chefs, des conventions aussi équitables que possibles, la surveillance attendue ;
– La centralisation ou la décentralisation (selon la dimension de l’entreprise) : Elle diminue l’importance des subordonnés qui sont considérés comme une boîte à lettre. Il s’agit de trouver la limite meilleure utilisation possible des facultés de tout le personnel ;
– La rémunération : La rémunération du personnel est le prix des services rendus. Les divers modes de rétributions usités pour les ouvriers sont : le paiement à la journée, à la tâche et aux pièces ;
– La hiérarchie ou la liaison : La hiérarchie est la série des chefs qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs. La voie hiérarchique est le chemin que suivent les agents, en passant par tous les degrés de la hiérarchie ; les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont adressées. Il faut donc concilier le respect de la voie hiérarchique avec l’obligation d’aller vite ;
– L’ordre : Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. La propreté est un corollaire de l’ordre. Aucune place n’est réservée à la saleté. L’ordre social est une bonne organisation, un bon rendement.
– L’équité : La justice est la réalisation des conventions établies. Traiter le personnel avec bienveillance, est un signe d’équité ;
– La stabilité du personnel et de l’emploi : Il faut du temps à un agent pour s’initier à une fonction nouvelle et pour arriver à bien la remplir en admettant qu’il soit pourvu des aptitudes nécessaires ;
– L’initiative : Un chef qui sait donner de l’initiative à son personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne le fait pas ;
– L’union du personnel ou l’esprit de corps : L’union fait la force, dit-on. L’harmonie, l’union dans le personnel d’une entreprise est une force dans cette entreprise. Il faut donc s’efforcer de l’établir. Le principe à observer ici est l’unité de commandement. Le danger à éviter est une mauvaise interprétation de la devise « Diviser pour mieux régner ».
2.2. Stabilisation des emplois
Avec une clientèle fidélisée suite à une organisation managériale, les emplois à l’OGEFREM/Matadi seront stabilisés dans la mesure où la clientèle donnera des moyens nécessaires en achetant les services.
La stabilisation est d’un gain très utile parce qu’elle est gage d’une paix sociale durable. La ville portuaire de Matadi compte une jeunesse dynamique dont de nombreux jeunes sont en chômage, obligés d’évoluer dans l’informel pour juste avoir le besoin de manger. A l’OGEFREM/Matadi, s’il y a des jeunes qui sont déjà employés, il est réaliste que leurs emplois soient stabilisés le temps que les autorités appellent d’autres investisseurs.
§3. Effectivité de la motivation
Il est établi en management que l’homme, une fois motivé, rend le meilleur de lui-même et, par conséquent, l’organisation réalise les performances attendues.
En ce qui concerne les ressources humaines de l’OGEFREM installée à Matadi, nous recommandons l’opérationnalité de la théorie des besoins chère à Abraham Maslow. Pour lui, L’homme est un animal qui souffre d’un manque perpétuel, aussitôt que l’un de ses besoins est satisfait, un autre prend sa place ? Ce processus est défini, il se poursuit de la naissance à la mort.
Les besoins humains sont organisés en une pluralité de niveaux, suivant une hiérarchie d’importance. Au niveau le plus bas, se trouvent d’abord les besoins physiologiques préconisés dès qu’ils sont contrariés. Dès que le pain manque, l’homme ne vit plus que pour en obtenir. Mais, pour l’homme qui mange régulièrement et à sa convenance, la faim cesse à son tour de constituer un besoin important. Un besoin satisfait n’est plus un facteur de motivation pour le comportement.
Lorsque les besoins physiologiques sont raisonnablement satisfaits, ce sont les besoins du niveau immédiat supérieur qui commencent à donner le comportement de l’homme et à motiver celui-ci. Ce sont les besoins de sécurité. Tels sont les besoins de protection contre les dangers, la menace et la privation.
Il est important de souligner que puisque tout salarié de l’industrie se trouve dans un état de dépendance, ses besoins de sécurité peuvent revêtir une force considérable.
Le comportement arbitraire des dirigeants à son égard éveillera chez lui un sentiment d’insécurité concernant la garantie de son emploi ou celui d’être victime d’un favoritisme ou d’une discrimination, d’une politique ou d’une administration aux décisions imprévisibles. Tout cela peut constituer les relations du travail, à tous les niveaux professionnels, du manœuvre. Il est clair que les conditions de la vie moderne ne procurent que des chances licitées à l’individu d’exprimer ses besoins relativement faibles.
La frustration qu’éprouve la plupart de gens en ce qui concerne la satisfaction de leurs besoins inférieurs (besoins sociaux), distrait leur énergie. Ils consacrent celle-ci à lutter pour satisfaire ces besoins primaires, ce qui laisse en sommeil leurs besoins de réalisation personnelle.
De plus, il ne faudrait pas interpréter trop rapidement cette succession : il n’est pas nécessaire qu’un besoin “supérieur” émerge. Il suffit que le premier ne mobilise plus entièrement l’organisme.
Le manager devait aussi considérer d’autres motivations telles que la promotion, l’argent, les primes, etc. Ceux-ci hormis le salaire peuvent constituer des stimulants très forts pour mobiliser l’énergie des travailleurs.
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