Ma première préconisation sera le travail en réseau qui correspond en fait « au chaînage des acteurs» d’Alain Meignant. Cette organisation permet, en fait, de créer des liens entre tous les acteurs et par effet de ricochet elle crée une culture commune des objectifs fixés.
Je suis bien consciente que le responsable formation ne peut changer à sa seule convenance l’organisation d’une entreprise mais il peut insuffler l’idée à la direction générale, expliquer l’importance du travail en réseau des acteurs pour la mise en place d’une stratégie de formation efficace mais également pour toute stratégie de l’entreprise.
2.1 Le travail en réseau des acteurs de l’entreprise : premier pas vers le succès d’une politique
Une bonne organisation de la formation permet à chaque acteur à son niveau, de prendre en charge les objectifs lui incombant. Quant aux services RH et de la formation, leurs missions est d’apporter un appui technique (méthodologie, explication des finalités) et logistique pour que les différents acteurs de l’entreprise puissent jouer leur rôle, voire même, de les former pour qu’ils puissent l’exercer au mieux.
La réussite d’une politique de formation dépend de la qualité et de la solidité des liens entre tous les acteurs de l’entreprise. Il faut donc repositionner la stratégie de la politique de formation si ce n’est pas le cas.
Le schéma ci-dessous repris du livre « Manager la formation » d’Alain Meignant représente l’organisation de la formation en travail en réseau.
NB : Pour les plus petites structures (un seul établissement/usine) le schéma doit être modifié : la DRH et la Direction formation au niveau politique sont supprimées et remplacées par DRH terrain et par Responsable de formation d’unité. La direction d’unité, quant à elle, équivaut à la direction générale.
Expliquons plus en détail ce schéma.
Les Chaînages opérationnels :
. Responsable formation d’unité <->Encadrement <->Salariés : c’est de la qualité de ce réseau que dépendra la précision des objectifs des performances individuelles et collectives ainsi que les projets d’investissement ou d’évolution des organisations
. DRH d’unité <-> Responsable formation d’unité : permet la cohérence entre les politiques de gestion des ressources humaines et de formation. C’est par ce chaînage que les besoins liés à l’activité pourront être identifiés et traités, dont l’exploitation des entretiens annuels réalisés par l’encadrement avec les salariés.
«La zone de sécurité de fonctionnement » :
Il s’agit de la direction d’unité, du DRH local, du responsable formation, de l’encadrement et des instances représentatives du personnel : les partenaires sociaux vont jouer sur le climat social. La concertation avec eux est importante afin de maintenir/garantir un dialogue social, pour avoir une occasion d’échange dans un domaine pour lequel les intérêts des parties converges et enfin pour fixer en commun des règles du jeu et pour avoir leurs avis étant proches du terrain.
En bref, pour créer un contexte social favorable, et pourquoi pas, obtenir la signature d’un accord-cadre entraînant les acteurs de l’entreprises à remettre en cause leurs quotidiens, habitudes voire leur cadre de références professionnel.
Quant à la direction d’unité, elle a été rajoutée par rapport au chaînage opérationnel (Responsable formation d’unité <-> Encadrement <->Salariés) car c’est elle qui dicte les priorités de l’unité.
Cette zone de sécurité est encore insuffisante car une unité fonctionne essentiellement dans le court terme, voire moyen terme, se centrant sur les objectifs de performance, de respect des délais, de qualité. D’où la zone de l’innovation stratégique.
«La zone de l’innovation stratégique » :
Les directeurs d’unités doivent intégrer l’intérêt de la stratégie de l’entreprise et donc être associés à la réflexion et aux décisions afin que le responsable formation soit appuyé par ces derniers pour mettre en place les plans d’actions envisagés pour l’atteinte des objectifs sur le court terme mais également le moyen et long terme.
Le responsable formation doit également travailler avec la direction formation, elle-même, appuyée par le DRH central, tous deux, comme nous le voyons dans le schéma, étant impliqués à la réflexion de l’innovation stratégique. L’action aura ainsi une double validation : celle du terrain (centrée sur l’opérationnel) et celle de la stratégie.
Comme le souligne Alain Meignant « il n’y a pas de bonne décentralisation opérationnelle sans une forte centralisation stratégique. Plus on décentralise l’analyse des problèmes et leur traitement au niveau terrain, plus il est important de maintenir une cohérence d’ensemble qui sera assurée par la politique et les objectifs mais aussi par des règles du jeu communes, des procédures, des méthodologies et des possibilités d’arbitrage en cas de désaccord entre partenaires. »(29)
Ainsi, parallèlement un contrôle stratégique doit être mis en place, les moyens sont divers : des audits périodiques Cf. un tableau de bord de suivi centralisé (annexe n°6). Sans quoi, la qualité des pratiques de formation va s’appauvrir, les opérationnels finissants par privilégier les objectifs du court terme au détriment des objectifs à moyen et long terme sous-estimés par eux/ non proches de leur réalité quotidienne.
Mais le succès d’une stratégie de formation ne dépend pas uniquement du travail en réseau, il s’agit comme je l’ai indiqué dans le titre, d’un premier pas.
La communication joue aussi un rôle primordial, pour la compréhension et l’adhésion, des décisions prises par le service formation. La communication va pouvoir modifier la perception des différents acteurs de l’entreprise sur l’utilité et l’usage de la formation dans l’entreprise.
L’image du service formation va dépendre directement de ses actions, bien évidemment, mais surtout sur la manière dont le responsable formation va les expliciter.
29 Sources : Manager la formation, 8ème édition, d’Alain Meignant
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