La littérature disponible nous livre un avis globalement unanime sur le sujet.
Tout d’abord, il est à noter que la performance se manage selon deux dimensions (M.Catan, 2005) :
– Celle du système (output organisation)
– Celle du processus (output processus)
D’une part, concernant les résultats du système de processus (output organisation), c’est assez simple : il s’agira des résultats globaux de l’entreprise (Chiffres d’affaire, résultats, parts de marché, satisfaction client…). (Ceux-là mêmes qui étaient évoqués dans l’introduction de ce mémoire…)
D’autre part, concernant les processus à proprement parler, excepté l’exigence partiellement formulée par l’ISO9001, toute la littérature converge sur :
– L’efficacité
– L’efficience
Par exemple, Yvon Mougin (2011) avance : “l’efficacité et l’efficience sont les deux mamelles de la performance des organisations”
“La performance de l’entreprise est fondée sur le couple valeur- coût, mettant en relation la valeur produite (valeur) et la valeur détruite (coût). Les deux termes de ce couple sont indissociables : il ne s’agit ni de minimiser les coûts, ni de maximiser la valeur produite, mais d’optimiser la valeur entre les deux”. (Lorino RFG 1995 page 4)
P. Lorino, confirme ici, sans les nommer, les notions d’efficacité et d’efficience comme étant un couple indissociable pour le pilotage de la performance.
L’important est le mot “indissociable” car il faut l’un et l’autre. Ils n’ont aucune valeur pris séparément : il est toujours aisé d’atteindre le but souhaité, quel qu’il soit, s’il n’existe pas de contrainte de coût. Effectivement, sans contrainte de coût, il est possible de créer une station de ski dans le désert, de disposer des joueurs nécessaires pour devenir Champion de France de Football, ou de produire 0 PPB (0 pièce non-conforme par milliard).
En anecdote (si l’on peut dire), nous pouvons rappeler que l’ISO9001 a réussi à dissocier l’indissociable en ne formulant d’exigence que sur l’efficacité…
—–
Ensuite, pour mesurer la performance d’une organisation, la littérature indique globalement (Lorino, 1995, Mougin, 2012) qu’il est utile de ne pas confondre deux typologies d’indicateur :
– Les Indicateurs de suivi
– Les Indicateurs de résultat
Le premier, l’indicateur de suivi, est utilisé pour le pilotage d’un processus et ne traduit pas forcément la finalité de ce dernier. Cet indicateur de suivi peut être une condition nécessaire mais pas obligatoirement suffisante pour l’atteinte des objectifs.
L’indicateur de “résultat” quant à lui, est aussi désigné comme indicateur “d’efficacité” par l’ISO 9000 §3.2.14 : “Efficacité : niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés”.
Concernant cet indicateur de résultat (l’auditeur ISO9001 pourrait également dire “d’efficacité”), la compréhension est plus facile ; c’est effectivement le résultat de l’action achevée en lien avec l’objet final du processus (output). H.Brandenburg et J-P Wojtyna (2006) nous le rappellent de façon tout à fait juste : “Les indicateurs utilisés pour mesurer la performance d’un processus doivent être pertinents par rapport à la finalité du processus et par rapport aux exigences clients concernant le processus”.
Pour ce faire, bien que cela puisse simplement paraître comme du bon sens, afin d’identifier efficacement l’indicateur de résultat d’un processus, il est donc fondamental :
– Au préalable, d’identifier clairement l’output du processus en se positionnant, selon une perspective client/fournisseur ;
– Ensuite, en déduire l’indicateur de résultat permettant de matérialiser la bonne (ou mauvaise) réalisation de l’output du processus.
Enfin, la littérature nous indique que l’indicateur doit avoir une “pertinence opérationnelle” (Lorino, RFG, 1995, page 133). Pour être pertinent, l’indicateur doit être discriminant, c’està-dire permette d’obtenir le reflet le plus fidèle possible de la performance du processus et de lui seul. P. Lorino nous rappelle justement que cette condition n’est pas toujours forcément satisfaite : “Le manager ou l’entité concernée, ont-ils en main les leviers d’action qui leur permettent d’influer de manière décisive sur le niveau de performance atteint et mesuré par l’indicateur ?” Le manager devra donc prendre soin de définir un indicateur qui ne parle QUE de la performance du processus concerné.
Retour au menu : CONTINGENCE DE L’APPROCHE PROCESSUS : DES PRECONISATIONS A LA MISE EN OEUVRE