La théorie de la contingence
« Une des spécificité de la théorie contingente est de penser la vie des organisations comme un ensemble de variables qui forment entre elles des ensembles plus ou moins cohérents. Au-delà de leur diversité, les organisations sont d’abord et avant tout caractérisées par la manière de structurer le travail de leurs membres. »(22)
La contingence culturelle de Woodward
Joan Woodward (1916-1971), professeur de sociologie industrielle et chercheur en Sociologie des Organisations au Collège impérial de science et de technologie de l’Université de Londres. Elle effectue diverses études sur les liens entre technologie, systèmes de production et structures organisationnelles.
Woodward stipule que la technologie est le point de départ dans l’analyse des organisations. Selon l’auteur, les systèmes de production semblables engendrent des structures d’organisation semblables. En d’autres mots, deux entreprises possédant les mêmes technologies de production possèdent logiquement la même structure.
Suite à cela, l’auteur a distingué 3 types de production. Le système unitaire, de masse et continue. Cependant, les tests statistiques de Woodward démontrent que la taille, le secteur ou l’histoire de l’entreprise n’expliquent pas les différences entre les entreprises.
Ses recherches permettront de constituer une liste de technologies dans l’entreprise, des critères d’efficacité qui feront apparaitre des types de structure d’entreprise.
Types de structure selon Woodward :(23)
. Unitaire
. Série de masse
. Série continue
Chaque structure doit être adaptée à sa technologie. «Une production en grande série convient à une structure hiérarchisée avec un fort taux d’encadrement, des productions du type unitaire engendrent des structures plus souples ».
L’auteur a démontré qu’il existait bel et bien un type de structure qui appartient à chaque type d’entreprise en raison des différentes enquêtes effectuées aux entreprises ayant appliqué les recherches de Woodward. En effet, les entreprises ayant un système organisationnel appartenant au système technique de l’auteur ont obtenu un meilleur résultat financier. Comme le montre le tableau ci-dessous, les résultats obtenus permettent d’établir qu’il existe une relation entre la structure, la technologie et la performance
Relations entre technologie, structure et performance(24)
L’apport de Burns et Stalker à la théorie de Woodward.(25)
Tom Burns et George Stalker introduisent dans le concept de contingence une variation de la structure en fonction de deux facteurs. En effet, ils affirment que les organisations peuvent varier en fonction de l’environnement dans lequel ils se trouvent et, selon Woodward, de la technologie.
A la suite de leurs études, les auteurs attestent que les entreprises les plus efficaces sont celles qui ont pu s’adapter rapidement aux contraintes de leur environnement. De plus, celles-ci assurent leur survie.
Relation entre environnement, structure et technologie
Dans le cas contraire, les auteurs affirment trois possibilités. Soit, les entreprises devront reporter les décisions importantes vers leur hiérarchie, elles devront créer un département servant à solutionner les problèmes d’inadaptation ou alors, elles devront renvoyer aux comités les problèmes qu’on ne peut soumettre aux dirigeants.
La contingence structurelle (Lawrence & Lorsch)(26)
Paul Roger Lawrence (1922-2011), professeur de comportement organisationnel à la Harvard Business School. Ses recherches traitent essentiellement du changement organisationnel, des structures organisationnelles et des relations entre les caractéristiques structurelles des organisations et leur environnement immédiat.
J.W. Lorsch, professeur de relations humaines à la Harvard Business School. Il a été directeur de recherches de 1991 à 1995, il est également directeur de la «Brunswick Corporation».
Les recherches sur la théorie de la contingence de Lawrence et Lorsch se sont déroulées entre 1963 et 1966. Celles-ci sont basées sur l’analyse de 10 entreprises établies presque toutes dans des secteurs différents.
Les auteurs ont travaillé en deux étapes. D’abord, ils ont déterminé les raisons pour lesquelles une entreprise est plus efficace qu’une autre du même secteur. Ensuite, ils ont comparé deux organisations de deux secteurs différents dont l’une est plus efficace que l’autre.
Suite à ces analyses, ils ont amené deux principes qui intègrent la variable de l’environnement : le principe de différenciation et le principe d’intégration.
Le principe de différenciation
Ce principe stipule une segmentation de l’organisation. Cela signifie que, suite à l’environnement externe de l’entreprise, l’organisation se divise en sous-systèmes et développe des caractéristiques particulières en fonction des contraintes de l’environnement. En d’autres termes, chacun des sous-systèmes tente de s’adapter à l’environnement externe dans une même entreprise. Ce que les auteurs désignent comme étant des sous-systèmes représente les différents départements de l’entreprise. Par exemple, le département comptabilité s’adaptera différemment à l’environnement externe que le département de production.
Le principe d’intégration
Ce principe relate une instauration de ce qu’ils appellent « une unité d’effort ». Cette unité d’effort doit permettre de relier les différents sous-systèmes dans l’organisation. Pour reprendre notre exemple, le département de comptabilité d’une entreprise doit fonctionner de pair avec le département de production afin que l’entreprise fonctionne de manière homogène. Par conséquent, cette liaison a pour but de coordonner les sous-systèmes afin que l’organisation puisse accomplir sa tâche.
Les auteurs indiquent que l’environnement et l’organisation ne sont pas homogènes. Cela signifie que chaque sous-système de l’entreprise agit selon une partie de l’environnement externe. De plus, un environnement externe complexe engendre une différenciation plus importante de l’entreprise pour être efficace. Donc, suivant les résultats de la recherche, une plus grande différenciation entraine des unités d’efforts plus importants pour assurer une cohérence et une efficacité de l’organisation.
La théorie des organisations(27)
Henry Mintzberg (1939-…) Professeur en sciences de gestion et auteur d’ouvrages de management. Il est le représentant du courant de la sociologie des organisations appelé école de la contingence. Il est à l’origine d’une typologie des organisations qui permet d’appréhender les phénomènes de pouvoir et la conduite du changement.
Mintzberg est l’un des acteurs les plus importants dans l’analyse organisationnelle. Ses publications ont véritablement enrichi les théories des organisations. Il est le premier à lier le fonctionnement des organisations à leur structure en prenant en compte la quasi-totalité des thèmes abordés en organisation.
Pourquoi analyser les organisations ?
Les entreprises se développent dans un environnement constamment en mouvement. Analyser et comprendre l’organisation permet d’être plus efficace dans une perspective de changement organisationnel. En effet, comme nous le verrons plus tard, les changements organisationnels sont fonction de différents facteurs pour être efficacement réalisés. Par conséquent, si le gestionnaire est conscient de la configuration d’entreprise dans laquelle il se situe, il sera plus enclin à orienter ses actions de façon efficace par rapport à l’entreprise.
Nous verrons également que l’analyse des organisations influence très fortement la gestion des ressources humaines. En effet, la GRH se pratique différemment selon le type d’organisation. D’une entreprise privée, publique, de type humanitaire, de grande structure ou de petite taille, tous ces facteurs influencent la RH.
La structure organisationnelle
Les activités humaines accomplies en groupe et par conséquent, les activités humaines dans l’entreprise sont soumises à deux variables clés. Ces variables sont présentes autant dans un groupe de travail scolaire que dans les plus grandes entreprises du monde. Il s’agit de l’opérateur et de l’unité organisationnelle. Comme l’ont souligné Lawrence et Lorsch précédemment, il existe le principe de différenciation et d’intégration. Mintzberg, dans sa recherche, parle plutôt du principe d’opérateur et d’unité organisationnelle.
Les acteurs : les composantes fondamentales des organisations(28)
Etant donné que les travailleurs sont les principaux acteurs de la coordination des tâches, nous allons parcourir la théorie de Mintzberg en identifiant d’abord les acteurs d’une société. Ensuite, nous parcourrons la coordination de ceux-ci.
Dans sa théorie, l’auteur décompose l’organisation en 5 composantes fondamentales et l’aspect idéologique est représenté dans le schéma ci-dessous.
Les six parties de base de l’organisation(29)
Le sommet stratégique est composé de personnes ayant la responsabilité de l’ensemble de l’organisation. Il s’agit d’une équipe de direction prenant en charge les décisions au niveau stratégique. Dans l’imprimerie Bietlot, il s’agit des 3 directeurs : l’administrateur délégué, le directeur de production et le directeur commercial.
A l’inverse, le centre opérationnel comprend les travailleurs réalisant les missions de base de l’organisation. Il peut s’agir d’ouvriers de production, d’ingénieurs, etc. Cette partie reprend les imprimeurs, les relieurs, les infographistes, les opérateurs à la composition.
La ligne hiérarchique regroupe les travailleurs qui se situent entre le sommet stratégique et les opérateurs. Il s’agit des chefs d’atelier en impression ou finition.
De part et d’autres de la ligne hiérarchique, on retrouve ce que Mintzberg appelle la technostructure et les fonctions de support logistique.
La technostructure prend en compte le personnel qui standardise, planifie et contrôle le travail. Le personnel chargé de l’organisation de la production et le personnel en charge de la confection des bordereaux de production sont les opérateurs apparaissant dans cette catégorie.
Les travailleurs occupant les fonctions de support logistique réalisent des missions de base en support indirect par rapport à la tâche. Par exemple : les conseillers juridiques, R&D, la réception, etc. Dans l’imprimerie, les opérateurs rattachés à cette catégorie sont affectés soit à des tâches de maintenance, de transport, de gestion de contrats ou de facturation.
Les principes fondamentaux de Mintzberg(30)
Ce principe fait naitre deux besoins fondamentaux et contradictoires. La division du travail et la coordination du travail.
Concrètement, la division du travail signifie que lors de l’accomplissement d’une tâche, plusieurs travailleurs vont être mobilisés. Pour cela, la tâche sera divisée en sous-tâches afin de rendre le travail plus rapide et efficace. Par exemple, celui qui programme l’impression d’un nouveau travail ne sera pas celui qui change les plaques offset de la machine. En finition, celui qui débite les imprimés ne sera pas celui qui les plie et ces deux derniers ne seront pas ceux qui collent les dos.
Pour que le travail soit réellement efficace, il faudra une coordination entre les travailleurs qui effectuent les sous-tâches pour rendre l’entreprise la plus efficace possible dans son fonctionnement. La coordination est essentielle car elle permet de ne pas exécuter une tâche tant qu’une autre n’a pas été réalisée. Dans une imprimerie, il s’agit de ne pas débiter les cahiers avant que les feuilles ne soient débitées.
L’exemple typique de coordination du travail est que, à l’époque du taylorisme ou du fordisme, aucun travailleur ne réalisait une voiture de la première pièce à la dernière. Les tâches ont été divisées en micro-tâches et coordonnées de façon à ce que le travail d’un homme puisse permettre à un autre de réaliser le sien.
Division et coordination
La division du travail(31)
L’une des premières étapes est de savoir comment le travail est divisé, comment les opérateurs travaillent sur leurs tâches.
Dans la division du travail, nous parlons, d’une part, de division horizontale et, d’autre part, de division verticale.
La division horizontale est caractérisée par le nombre de tâches que l’opérateur doit effectuer dans son travail. Ainsi, un opérateur répondant aux critères de division horizontale forte sera un opérateur n’ayant pas de tâches répétitives. Dans ce cas, les opérateurs sont souvent des spécialistes.
Par conséquent, les agents répondant aux critères d’une division horizontale faible seront principalement polyvalents et leur poste de travail comportera énormément de tâches.
La division verticale est caractérisée par la séparation qu’il existe entre la conception du travail et son exécution. On parle d’une division verticale forte lorsqu’il s’agit de purs exécutants. Pour donner un exemple, le travailleur à la chaine de l’entreprise Ford répond à cette classification. Le chef d’atelier de ce travailleur sera plutôt classé dans la division verticale faible étant donné qu’il participe plus à la conception du travail. Cette division verticale désigne les travailleurs possédant des responsabilités, un degré d’initiative plus élevé.
La coordination du travail(32)
A l’issue de la détermination de la division du travail, Mintzberg voit 6 mécanismes de coordination qui structurent le travail entre les opérateurs qui peuvent être classés en 3 familles. Les deux premiers concernent les relations interpersonnelles, les deux suivants concerne la formalisation, les deux derniers font appel à la représentation mentale.
L’ajustement mutuel
L’ajustement mutuel est principalement régi par la communication informelle du savoir-faire des opérateurs. Dans ce type de mécanisme, il n’existe pas de contrôle sur le travail, les opérateurs s’ajustent entre eux.
La supervision directe
Il s’agit d’un type de mécanisme qui consiste à ce qu’un opérateur reçoive les ordres d’un supérieur et les exécute. Le supérieur y contrôle également le résultat. Ce mécanisme suppose une proximité physique entre l’opérateur et la hiérarchie.
La standardisation des procédés de travail
Ce modèle est le cas typique d’une agence de call-center. Les analystes mettent au point les procédés de travail qui sont scrupuleusement suivis par les opérateurs. Le chef a pour tâche de vérifier si les procédés sont bien appliqués.
La standardisation des résultats
Dans ce cas de figure, l’exemple type est le travail des commerciaux. Les analystes interviennent toujours dans le procédé mais pour fixer des objectifs. Dans le management par objectif, peu importe la manière tant que le résultat est atteint. Le rôle du chef est une fonction de contrôle.
La standardisation des qualifications
La formation des opérateurs est externe et indispensable pour garantir la réalisation de la tâche. Une fois que le travailleur a prouvé ses compétences lors du recrutement, il obtient une grande autonomie dans son travail. Par exemple, les professeurs du supérieur sont autonomes dans leur travail tant qu’ils sont compétents.
La standardisation des normes
Ce mécanisme fait appel au système de valeur de l’organisation. Les opérateurs se conforment aux valeurs existantes. Par exemple, un avocat dans une association de défense de l’environnement, un médecin dans un organisme humanitaire.
Les modes d’organisation du travail(33)
Le mode d’organisation du travail est le résultat de l’analyse de la division du travail et de la coordination entre les sous-tâches.
Les buts(34)
Mintzberg opère une distinction entre les buts : les buts de missions et les buts de systèmes. L’auteur considère le but de mission comme étant « la fonction de base dans la société, la raison d’être aux yeux du monde dans son ensemble : fournir des produits et des services spécifiques »(35)
Pichault et Nizet ont considéré cette définition comme étant trop vague, ils la redéfiniront comme étant tout ce qui se réfère aux produits et services que l’entreprise réalise.
Les buts de systèmes font plutôt référence à tout ce qui touche à la survie de l’entreprise, sa croissance, l’efficacité, etc. Il s’agit de tout ce qui fait référence à l’organisation sans prendre en compte les biens ou services créés.
Les facteurs de contingence(36)
Selon Mintzberg, la coordination du travail et la division sont des paramètres de conception. Il revient aux dirigeants de réaliser les choix de division et de coordination du travail mais Mintzberg affirme qu’il existe des contraintes internes et externes qui contraignent l’entreprise à s’adapter.
L’âge de l’organisation influence la formalisation et la bureaucratisation.
Mintzberg et Woodward s’accordent dans l’idée que la technologie influence les deux variables. Ceci dans l’optique qu’un système technique régulé tend à une plus grande formalisation et un système technique sophistiqué engendre un personnel plus qualifié.
Le marché influence le plus fortement la structure de l’organisation. Si bien que la structure de l’entreprise reflète l’âge du secteur auquel elle appartient. Mintzberg propose de renforcer les études de marché en séparant quatre éléments du marché qui auront un impact sur le fonctionnement de l’entreprise. :
. La stabilité
. La complexité
. L’hostilité
. L’hétérogénéité
La stabilité du marché engendre une formalisation de la structure de l’entreprise. Si le marché est instable, l’entreprise devra être souple et la coordination se présentera via des interactions interpersonnelles.
La complexité du marché nécessite des travailleurs possédant des compétences pointues. Par ce fait, les prises de décision seront décentralisées. Donc, plus le marché est complexe, plus la structure est décentralisée.
La menace concurrentielle conduit l’entreprise à centraliser sa structure.
L’hétérogénéité du marché permet aux entreprises de diversifier leurs produits dans des segments de marché. Par exemple : la société Unilever exploite un grand nombre de marchés (cosmétique, alimentaire,…)
Les configurations(37)
Les éléments théoriques des auteurs permettent à Mintzberg d’établir plusieurs configurations d’entreprise. En effet, les configurations vont pouvoir être déterminées selon les contraintes de l’environnement mais aussi par l’organisation elle-même.
Il existe diverses configurations qui peuvent représenter les organisations. La configuration entrepreneuriale, missionnaire, bureaucratique, adhocratique et professionnelle. Nous verrons plus loin que Pichault et Nizet utilisent ces configurations afin d’y établir des modèles de gestion des Ressources Humaines propres à chaque configuration.
Tableau des configurations(38)
La configuration entrepreneuriale reprend souvent des entreprises de petite ou moyenne taille se trouvant dans un marché simple mais instable et hostile. Le pouvoir se situe dans les mains du sommet stratégique et s’exécute par un personnel peu ou moyennement qualifié. Il s’agit souvent du cas des PME.
La configuration mécaniste, que l’on appelle également bureaucratique, comprend principalement des organismes de grande taille. Le travail est, horizontalement et verticalement, fortement divisé, ce qui engendre une coordination très formelle. Ces organisations sont prédominées principalement par des buts de système.
La configuration missionnaire intègre les buts de mission comme priorité. Les acteurs sont fidèles envers ces missions et travaillent selon une coordination des valeurs.
La configuration professionnelle est composée d’opérateurs très qualifiés possédant une grande influence sur les décisions. Les acteurs se coordonnent selon une standardisation des qualifications dans un marché stable mais complexe.
Les entreprises en configuration adhocratique figurent dans un marché complexe et instable. Les entreprises occupent également des opérateurs très qualifiés. A la différence de la configuration professionnelle, le travail est coordonné par les relations interpersonnelles. Cela passe par, soit un ajustement mutuel soit par des groupes de projets. Les décisions stratégiques restent aux mains de la direction. En revanche, les décisions opérationnelles et managériales sont décentralisées.
Théorie de la contingence de Mintzberg en pratique
Il est très difficile de catégoriser l’ensemble des travailleurs d’une entreprise dans un seul critère. Les classifications sont réalisées en suivant la tendance générale de l’entreprise mais n’excluent pas quelques exceptions tant les métiers sont variés dans l’entreprise.
Deux dimensions sont à analyser dans la façon dont le travail est divisé. Pour la première, on parle de division verticale et la seconde est horizontale.
Dans la tendance générale, la division du travail est fortement verticale. Les imprimeurs, le personnel en finition effectuent leurs tâches et ne possèdent pas de réelle influence sur la conception. Cependant, certaines fonctions en lien avec l’infographie se situent dans une division verticale moins forte. Cela est dû à des compétences techniques plus pointues que le reste des ouvriers.
Les travailleurs réalisent un petit nombre de tâches ciblées comme le pliage, le découpage, etc. Dans ce cas de figure, la théorie indique que la division du travail est fortement horizontale. Même si les tâches restent assez restreintes sur un poste de travail, la plupart des travailleurs restent assez polyvalents. Cela afin de palier à certaines absences.
A l’imprimerie Bietlot, plusieurs types de coordination du travail sont en vigueur. Les chefs d’ateliers restent très présents lors de l’exécution du travail et donne les consignes. La coordination dominante est la supervision directe. Lors de l’exécution des tâches, le travail en équipe engendre un ajustement mutuel nécessaire pour l’accomplissement des tâches à réaliser. Par exemple, les imprimeurs se doivent d’échanger sur les façons de réaliser leur travail pour gagner un maximum de temps.
La standardisation des procédés fait également partie intégrante du processus de production. Les tâches sont réalisées de façon à respecter un ordre de production en chaine et les chefs d’ateliers vérifient la bonne coordination entre les départements.
La majorité des travailleurs ne possèdent généralement pas de qualifications élevées car elles ne sont pas nécessaires pour les tâches à effectuer. Pour la plupart des postes, les tâches sont relativement simples et peuvent être apprises rapidement à l’exception de deux postes. Les postes de travail se distinguant de ce critère sont les imprimeurs et les infographistes. Ces postes de travail nécessitent un opérateur diplômé avant l’entrée en fonction. Les tâches sont plus pointues et plus diversifiées et nécessitent un niveau de qualification plus élevé.
Comme le précise la théorie, il existe deux différents types de but. Les buts de mission et les buts de système.
L’imprimerie Bietlot est une entreprise du secteur marchand. Le but de mission est orienté principalement vers la qualité et le délai des produits qu’elle fournit. Les buts de mission reflètent également les valeurs du directeur. Par ce fait, la qualité des prestations fournies et l’orientation vers le respect de l’environnement constituent deux buts de mission.
En tant que but de système, le directeur dirige son entreprise dans une optique de leadership plutôt que de direction. Le maintien de l’emploi est un aspect primordial pour l’entreprise.
Le degré d’opérationnalité est considéré comme faible. Outre le fait que les valeurs d’unité sont pleinement exprimées dans la société, il n’empêche que le principal est que ce but reste clair pour le directeur.
La configuration organisationnelle de l’Imprimerie Bietlot
D’après la théorie de Mintzberg, la configuration qui se rapproche au plus près des caractéristiques de l’imprimerie Bietlot est la configuration entrepreneuriale. Certains points sont à nuancer tant les métiers sont diversifiés. La grande différence entre l’imprimerie et les critères de la configuration entrepreneuriale est la division horizontale forte de l’entreprise. Cela est dû à un grand nombre de travailleurs occupant un grand nombre de tâches. Cela traduit le fait qu’il existe quelques différences entre une PME de petite ou de grande taille.
A ce stade, suivant les caractéristiques que nous avons énoncées, nous pouvons déduire que les activités de soutien n’occupent pas une grande place dans l’entreprise. Nous pouvons envisager que le type de gestion des RH serait informel comme nous l’indiquait l’analyse des PME et rapide d’utilisation. La priorité reste la production.
La théorie des organisations de Pichault et Nizet(39)
François Pichault, Docteur en sociologie, Directeur et professeur de la recherche à l’École de gestion de l’Université de Liège. Il dirige, au sein de l’Université de Liège, un centre spécialisé dans l’étude des aspects humains et organisationnels des processus d’innovation. Il est l’auteur de nombreux ouvrages concernant la théorie des organisations, la sociologie du travail et de la gestion des Ressources Humaines.
Jean Nizet, Docteur en sociologie et licencié en philosophie de l’Université de Liège, est professeur à la Faculté ouverte de politique économique et sociale de l’UCL et professeur extraordinaire aux FUNDP de Namur, co-auteur de nombreux ouvrages sur la théorie des organisations qui pallient les faiblesses des concepts mintzbergiens.
Dans leurs recherches, Pichault et Nizet ont l’ambition d’utiliser les théories de Mintzberg afin d’effectuer des critiques et d’établir des améliorations. De plus, ils établissent des modèles de GRH adaptés à chaque configuration organisationnelle établie par Mintzberg.
Les auteurs dénombrent 5 modèles de GRH :
. Arbitraire,
. Objectivant,
. Individualisant,
. Conventionnaliste,
. Valoriel.
Tableau des modèles RH(40)
22 PICHAULT,F., Théorie de la contingence, Université de liège. Consultable à : http://www.grh.hec.ulg.ac.be/cours/supports/COSE/contingence.pdf
23 ROULEAU, L., Théorie des organisations : Approches classiques, contemporaines et de l’avant-garde, Presses de l’université du Québec, Canada, 2007, p.47
24 ROULEAU, L., Théorie des organisations : Approches classiques, contemporaines et de l’avant-garde, Presses de l’université du Québec, Canada, 2007, p.48.
25 BÉLANGER, L., MERCIER, J., Auteurs et textes classiques de la théorie des organisations, Les presses de l’université de Laval, Canada, 2006.
26 Idem p. 34
27 Idem p. 34
28 Idem p. 34
29 BÉLANGER, L., MERCIER, J., Auteurs et textes classiques de la théorie des organisations, Les presses de l’université de Laval, Canada, 2006, p. 250.
30 Idem p. 34
31 Idem p. 34
32 Idem p.34
33 Idem p. 34
34 Idem
35 BARUSSAUD, S., Les fiches de lecture : Comprendre l’organisation : Mintzberg à l’épreuve des fait, CNAM – Chaire d’Organisation, 2002-2003. p.10.
36 Idem p. 34
37 Idem p.34
38 PICHAULT, F., Gestion des Ressources Humaines, Université de liège. Consultable à : http://www.grh.hec.ulg.ac.be/cours/supports/COSE/contingence.pdf
39 NIZET, J., PICHAULT, F., Introduction à la théorie des configurations, De Boeck, Bruxelles, 2001.
40 PICHAULT, F., NIZET, J., Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions du seuil, Février 2000.
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