Cette gestion doit débuter par la conception d’un produit adapté aux besoins des clients. L’obtention des fonds ne doit pas être la seule raison qui unit les clients à l’institution.
Mais bien plus, le crédit doit permettre une internalisation de la relation client-institution.
Après la conception d’un produit adapté, une analyse approfondie doit se faire au niveau de la sélection des clients. A ce niveau ; il est souhaitable de ne pas omettre la technique de 5 C dans les analyses (Churchill, 2001). C’est-à-dire, tenir compte du caractère du client, de sa capacité à rembourser, de son capital, de ses cautionnements et des conditions dans lesquelles son activité évolue. Cela doit être appuyé par les techniques innovantes telles que : la caution solidaire, les incitations dynamiques et tant d’autres.
A ce niveau, cette théorie de 5C avec une orientation essentiellement commerciale semble se rapprocher avec la théorie de 4M ayant une orientation purement commerciale. Ainsi, la convergence peut avoir encore du sens au travers de ces deux théories.
Les études des marchés menées au niveau de la mission sociale permettra l’institution de bien comprendre les capacités, le caractère, le cautionnement… afin de proposer un produit répondant au maximum au profil de la cible. En ce sens, l’analyse de 4M sert d’appui à l’analyse de 5C. Ces deux éléments mis ensemble permettent à l’institution d’être non seulement performante mais aussi avoir une grande portée sociale.
Certes, cette démarche atténuera le risque de défaillance, cependant il est irréaliste de vouloir atteindre un niveau de risque zéro. Cela étant, les mécanismes de la gestion des impayés doivent servir de support. La littérature en propose plusieurs.
– Inculquer la culture institutionnelle aux clients et membres ;
– Orienter et informer les clients sur les politiques de l’institution ;
– Accorder les primes d’encouragement aux meilleurs agents et mettre en place des contrats de performances ;
– Fixer les pénalités sur la pré-défaillance (mesures de dissuasion);
– Mettre en place les incitants dynamiques pour les clients ;
– Restructurer le crédit en cas de risque pur (rééchelonnement et refinancement).
Certains ratios (portefeuille à risque, taux de créance irrécouvrable, taux de provisionnement de créance, taux de recouvrement et le taux de rééchelonnement)
doivent servir des signaux aux dirigeants de l’institution.