6.1 Les besoins
Rappel : « Le service formation à pour objectif de servir la stratégie de l’entreprise, d’anticiper ses mutations, de donner les moyens à l’entreprise pour continuer à se développer en s’assurant que les salariés ont bien toutes les connaissances nécessaires pour répondre au marché. »
Les actions s’inscrivent donc dans un contexte global de l’entreprise. Le schéma(32) ci-dessous résume bien les facteurs qui induisent des besoins de formation
Le besoin de formation est induit par six sources, comme nous pouvons le constater par le graphique.
. L’environnement interne : il se compose du personnel et de leur niveau réel de compétences, des groupes sociaux et de leurs stratégies propres, de la culture d’entreprise, des processus et des techniques mis en place, des organisations, des ressources financières, … qui vont permettre ou non à l’entreprise de s’adapter au besoin du marché/à son environnement externe.
. L’environnement externe
Il s’agit, des exigences des clients (qualité, service, certifications …), des stratégies des concurrents, des nouvelles techniques ou des nouveaux composants, etc. Le responsable de formation doit être capable de capter les tendances profondes pour les traduire en actions. (Voir page 34 : Les relations avec l’extérieures)
. La stratégie de l’entreprise.
Il s’agit de se répondre à la question suivante : Comment répondre aux défis extérieurs en tenant compte des forces et faiblesses de notre environnement interne ?
Et bien, comme le décrit Alain Meignant : « en déclinaison de la stratégie, trois catégories de facteurs vont induire des besoins de formation. Ils correspondent aux trois axes d’une politique de formation : les 3P (Performance, Projets, Parcours). Que nous retrouvons dans le schéma en deuxième position, sous les environnements interne et externe et la stratégie de l’entreprise.
. P de Performance : (Performances, Objectifs économique dans le schéma)
« Pour réaliser des performances économiques et commerciales, l’entreprise a besoin de personnes compétentes. Le niveau de compétence, individuelle ou collective, requis par les emplois, les processus, l’organisation est un standard sur lequel les salariés doivent au minimum s’aligner, et les besoins sont induits par ce niveau d’exigence. »(33)
. P de Projets : (Projets techniques, organisationnels, politique RH)
Les projets traduisent la stratégie de l’entreprise. Ils peuvent porter sur le lancement de nouveaux produits ou la conquête de nouveaux marchés, la mise en oeuvre de nouvelles techniques, etc. En déclinaison de ces objectifs, les exigences de compétences des salariés seront plus ou moins importantes.
Ce second axe inclut les projets découlant de la politique de la GRH de l’entreprise. En effet, en fonction de ces projets et de la situation actuelle des ressources humaines, l’entreprise pourra avoir des projets de mobilité, de recrutement qui créent des besoins de formation.
. P de Parcours : (Attentes des individus et des groupes)
Cette troisième catégorie est l’expression des attentes des salariés, en fonction de leurs souhaits de parcours professionnel ou personnel.
Le responsable formation doit recenser tous les besoins de formation en adéquation avec les objectifs de l’entreprise. Il doit pour ceci se positionner comme un consultant pour identifier les besoins individuels et collectifs auprès de chaque acteur. Le tableau(34) ci-dessous récapitule les personnes ressources et les outils d’analyse devant être mise en place par le responsable formation.
6.2 Méthodologies d’analyse des besoins de formation
6.2.1 Les entretiens professionnels
L’entretien professionnel doit être le moyen privilégié d’analyse des besoins de formation. Pour augmenter son efficacité, il doit être appuyé sur des référentiels de compétences et des méthodes comme la méthode matricielle.
Les points clefs de réussite sont : la sensibilisation et la formation des responsables qui réalisent les entretiens et la mise à disposition des informations qui leurs sont utiles (Cf. section 4 La dimension communication et dialogue social)
Il faut également créer des référentiels de compétences spécifiques aux entretiens afin d’ouvrir le dialogue pour ne pas arriver, in fine, si trop long et complexe, à un remplissage de cases. (Rappel : il s’agit d’un outil à utiliser pendant l’entretien).
Enfin, je préconise d’utiliser pour mieux responsabiliser les salariés l’auto-évaluation avant l’entretien.
6.2.2 L’analyse des compétences requises par un emploi
Ils existent deux approches pour créer des référentiels de compétences :
L’analyse par les emplois types et la « bibliothèque de compétences(35) ».
L’approche par la « bibliothèque de compétences » à l’avantage par rapport à la méthode des emplois types de prendre un recul plus stratégique sur les organisations actuelles et leur(s) évolution(s) prévisible(s). Elle est de plus, plus pratique puisqu’une mise à jour d’une compétence dans la bibliothèque informatique est actualisée automatiquement dans toutes les fiches emplois où elle apparaît.
La méthode par emplois types est surtout conseillée par des entreprises ayant des processus stables et réguliers. S’il s’agit, en effet, d’organisations fonctionnant par projets, demandant une flexibilité importante, l’autre méthode est plus pertinente car permet une adaptation instantanée à une situation particulière ne figeant pas le lien « emploi/compétences ».
6.2.3 La méthode matricielle (Cf. annexe 9 pour plus de détails)
6.2.4 Les enquêtes par questionnaires : démarches centrées sur l’expression des attentes
Je privilégierai le questionnaire adressé aux responsables hiérarchiques car il a l’avantage de les impliquer et les réponses apportées seront affinées, plus pertinente, ces derniers disposant d’outils comme la grille matricielle, les entretiens professionnels. Et ce, d’autant plus, si le questionnaire introduit une relation entre les objectifs opérationnels de leur service et les besoins qui en découlent : le questionnaire devenant pour eux un réel outil pour l’atteindre des objectifs de leur équipe.
6.3 Comment apporter une réponse efficace au besoin de formation ?
Réaliser le diagnostique préalable.
La formation est un levier sur lequel on peut agir pour combler des écarts entre une situation souhaitée et une situation existante. Mais l’usage de l’expression « besoin de formation » doit toujours éveiller notre méfiance.
En effet, l’entreprise est un système complexe, il est rare qu’un problème, un dysfonctionnement, trouve son origine dans un fait isolé. De la même façon la compétence n’est qu’un des paramètres qui participent à la performance d’un système. L’organisation du travail mise en place ou/et les ressources mises en oeuvres pour l’exécution de l’activité et/ou le management (motivation du personnel, encadrement, etc.) sont également des paramètres à surveiller. C’est pourquoi il est important de réaliser un diagnostic préalable afin de ne pas lancer un projet formation prétexte.
6.3.1 Bien définir le problème posé
Il faut pour ceci rechercher les finalités d’un projet de formation, cela permet :
– D’éviter de passer à côté des vrais problèmes. (Poser les problèmes en terme d’écart de performance permet de le traiter à sa source et avec les mots des opérationnels. Puis se demander pourquoi cet écart existe et que pouvons nous faire pour le réduire.)
– D’identifier le réel enjeu du projet
– Et de préparer l’évaluation de la formation : si nous savons avec précision, à quel enjeu stratégique la formation permet de répondre, il est alors facile d’évaluer la réussite de ce projet, en termes d’impact sur la performance de l’entreprise.
6.3.2 S’approprier le contexte de l’entreprise pour identifier l’origine du problème du client
C’est-à-dire, comprendre le(s) problème(s), identifier les enjeux et les résultats attendus… il faut s’intéresser à tous les domaines de l’entreprise (production, management, communication, formation, …). Voir la grille de lecture proposée par P. et A. Eray (Annexe n°10)
Le principe général est que la formation doit être traitée aussi près que possible de l’endroit où se posent les problèmes de compétences ; le client est la personne concernée par un problème. Par traitement nous entendons : l’expression du besoin, le choix des personnes et le suivi d’application de la formation.
Ci-dessous liste d’objectifs possibles, clients identifiés de formation, clients variables selon les objectifs.
6.3.3 Créer la grille d’analyse d’identification des problèmes Annexe n°11
6.3.4 Définir des solutions possibles relevant de son/ses domaine(s) de compétences
Les objectifs à atteindre dépendront de la nature des dysfonctionnements constatés et par conséquent
le mode d’intervention à mettre en place. Si les objectifs ne relèvent pas de nos domaines d’action
nous devons en informer le commanditaire.
6.3.5 Réaliser le plan d’intervention
Rédiger la proposition d’intervention est particulièrement conseillée pour des projets sensibles, mais je
trouve intéressant de formaliser par écrit notre analyse du/des projet(s) de formation. Il peut se
présenter ainsi :
Pour clore cette partie, je terminerai par deux points essentiels pour optimiser le budget consacré à la
formation : Traquer les coûts cachés et Les quatre facteurs clés (STAR).
33 Alain Meignant, Manager la formation
34 Source : Mini guide, Comment recueillir et analyser les besoins en formation ? www.droit-de-la-formation.fr
35 L’approche par la « bibliothèque de compétences » : « Il s’agit d’identifier les compétences nécessaires à l’entreprise pour maîtriser ses processus clés puis, il faut les classer dans une bibliothèque organisée selon les étapes du processus. Pour produire le référentiel de compétences, on extrait de la bibliothèque les compétences que l’on veut associer à un emploi déterminé et on produit le référentiel à partir duquel les individus seront évalués. »
Les compétences sont exprimées en termes de verbes d’action donc très exploitables ultérieurement pour définir des objectifs de formation. Avantages -permet d’orienter une grande partie du plan de formation, notamment en ce qui concerne les besoins à court et moyen terme Limites -identification des besoins à court terme liés à l’activité du service uniquement
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