Comme nous l’avons évoqué en introduction de ce mémoire, il est légitime et même nécessaire pour une entreprise de connaître l’opinion de sa clientèle sur ses services. Mais sur quels critères repose une telle évaluation ? Il faut tout d’abord connaître ce qui doit être mesuré (i.e. repérer les services offerts par l’organisme). Cette étape mène à l’identification de ce que les spécialistes ont coutume d’appeler les éléments du service. Ce sont eux qui seront évalués par les clients lors des sondages. Afin de faciliter l’analyse des résultats, les chercheurs ont tendance à regrouper ces éléments sous des thèmes plus généraux qu’on nomme dimensions. Plusieurs travaux se sont appliqués à reconnaître les dimensions auxquelles les entreprises devraient donner priorité. Cette partie du document traite de cet aspect ainsi que des outils d’évaluation reconnus dans le domaine de la MSC.
SECTION 1 : LES DIMENSIONS
1.1. DEFINIR LA NOTION DE « DIMENSION » ET DISTINTION ENTRE LES « DIMENSIONS DE LA QUALITÉ » ET LES « DIMENSIONS DE LA SATISFACTION »
Les dimensions de la qualité/satisfaction sont des caractéristiques d’une expérience de service. Certains auteurs préfèrent utiliser les termes « moteurs », « déterminants », « composantes » ou « facteurs clés ». Dans le cadre de ce mémoire, nous emploierons dans la mesure du possible l’expression « dimensions ». Il existe une multitude de dimensions qu’une organisation peut vouloir évaluer, par exemple (19) : la courtoisie; l’empathie; la sécurité ; le coût ; l’empressement; la justice; la confidentialité; le respect ; la compétence du personnel ; la fiabilité des informations; l’accessibilité du service; la clarté des démarches; la simplicité du langage, la rapidité, le confort des installations physiques, le résultat…
Cette énumération est relativement longue, et on pourrait encore y ajouter des dizaines de dimensions. Évaluer autant d’items dans un sondage représente une tâche herculéenne. C’est pourquoi quelques recherches ont révélé les dimensions ayant le plus d’impact sur la satisfaction du client. Les dimensions qui doivent être incluses dans une MSC dépendent de plusieurs critères, parmi lesquels on retrouve le type d’entreprise ou d’organisme soumis à l’évaluation, sa taille, les services offerts par celle-ci ainsi que les objectifs fixés par ses responsables.
Dans la littérature portant sur la satisfaction de la clientèle, certains auteurs utilisent la formule « dimensions de la qualité » alors que d’autres préfèrent parler de « dimensions de la satisfaction ». Bien que plusieurs analystes aient observé cette disparité terminologique, aucun d’eux n’en n’explique la cause. Dans le cadre de cette recension, nous avons noté que ces deux expressions réfèrent à une réalité semblable sur le plan de la pratique, malgré quelques différences d’ordre conceptuel. Rappelons que le premier chapitre de ce mémoire établit une distinction entre qualité et satisfaction. Considérons la question suivante, que toute organisation bien intentionnée voudrait poser à ses clients : êtes-vous satisfaits du service que vous avez reçu ? Si la réponse est non, l’organisation voudra améliorer le service. Mais comment ? Où se trouve la cause de l’insatisfaction du client ? Dans la lenteur du service, le manque de courtoisie du personnel ou la malpropreté des bureaux ? Ces causes possibles sont en fait des dimensions du service. Quand on évalue la satisfaction d’un client, il faut évaluer la satisfaction à l’égard des différentes dimensions du service, afin de savoir précisément ce qui va ou ce qui ne va pas. Il est largement reconnu que l’importance relative des dimensions du service sera influencée par la nature du service et les caractéristiques des clients. Quelles dimensions permettent de satisfaire les attentes des clients et lesquelles permettent de les dépasser ? Afin de répondre à cette question, les recherches ont déterminé quatre types de dimensions de la qualité des services (20) :
– Les dimensions de mécontentement. Si la dimension est perçue comme inadéquate, le client sera très insatisfait, mais toute amélioration au-delà d’un seuil adéquat n’aura pas d’impact. Par exemple, une fourchette propre dans un restaurant n’a pas d’impact sur la satisfaction du client, mais une fourchette malpropre aura un fort impact négatif.
– Les dimensions de contentement. L’absence de la dimension a peu d’impact sur la satisfaction, mais sa présence à une grande influence positive. Par exemple, le fait que le serveur ne se souvienne pas de la dernière visite d’un client au restaurant n’a pas d’impact sur la satisfaction. Mais s’il s’en souvient et apporte au client son apéritif favori, cela augmentera de beaucoup la satisfaction.
– Les dimensions critiques. Ces dimensions sont à la fois des dimensions de contentement et de mécontentement. Leur présence a une forte influence positive sur la satisfaction, alors qu’à l’inverse leur absence a une influence très négative. Par exemple, un service rapide au restaurant entraîne une grande satisfaction. Au contraire, un service lent peut causer une grande insatisfaction.
– Les dimensions linéaires. Un changement dans la prestation de ces dimensions affectera de façon proportionnelle la satisfaction du client.
Nous constatons que le changement dans la performance en prestation de services peut entraîner un changement proportionnel dans la satisfaction des clients pour certaines dimensions, alors qu’un petit changement peut avoir des conséquences dramatiques pour d’autres dimensions. Par contre, nous ne savons pas à quelle catégorie appartient chacune des dimensions de la qualité des services. La catégorisation de ces dimensions améliorerait la précision des résultats de sondages et leur apport à la prise de décisions. Par exemple, savoir reconnaître les dimensions de mécontentement (celles qui ne nécessitent aucune amélioration lorsqu’elles sont livrées au seuil minimal) permettrait d’éviter des dépenses inutiles. Quand la fourchette est propre, nul besoin de la nettoyer davantage. Même si une dimension est identifiée comme une priorité, on a besoin de comprendre le niveau d’amélioration requis afin de s’assurer que nous utilisons les ressources de la meilleure manière possible (21).
1.2. IDENTIFICATION DES DIMENSIONS LES PLUS IMPORTANTES
Une fois le sondage terminé, l’entreprise dispose de données sur la satisfaction de sa clientèle. Maintenant, comment analyser ces résultats ? Il existe plusieurs méthodes qui vont des simples taux de satisfaction jusqu’aux matrices utilisant les statistiques avancées. Afin de cibler les priorités d’investissement, les entreprises ont, depuis quelques années, privilégié certaines approches. Pour des raisons les plus souvent budgétaires et/ou logistiques, aucune entreprise ne peut mettre en œuvre l’ensemble des actions nécessaire: il est donc impératif de hiérarchiser ces actions en fonction de leur retour sur investissement. Les outils devront donc proposer des solutions pour aider l’entreprise à mesurer ce retour sur investissement. (Daniel Ray, 2001).
Afin d’identifier les dimensions les plus importantes, les modèles classiques, qui mesurent la satisfaction de la clientèle, utilisent aujourd’hui deux principales approches: L’approche directe : le répondant se prononce lui-même sur l’importance qu’il accorde aux caractéristiques. L’approche indirecte : l’importance est inférée ou dérivée par une procédure statistique.
L’approche directe
Dans les modèles dits classiques (SERVQUAL, Les citoyens d’abord 4, etc.) ou encore dans plusieurs sondages sur la satisfaction, on utilise de façon croissante des outils destinés à établir des priorités d’améliorations. L’un des plus appréciés et simples à utiliser est la matrice importance/satisfaction, aussi communément appelée « quadrant » ou « grille ». Cette matrice est construite à partir des notes obtenues pour chaque élément (dimension ou facteur). La procédure est simple : on demande au client d’évaluer le degré de satisfaction qu’il accorde, par exemple, à l’élément« accessibilité » et l’importance qu’il accorde à la présence de cet élément dans l’expérience de service. Une fois calculés, les éléments sont disposés dans la matrice (la division des dimensions dans quatre catégories aide notamment à établir les priorités d’investissements). La figure suivante permet de visualiser notre propos:
Figure 6 : Matrice satisfaction / importance (22)
Selon le classement établi par la matrice satisfaction/importance, un élément qui se trouve dans la case du haut à gauche doit être amélioré, car sa contribution à la satisfaction globale est jugée importante tandis que la satisfaction a reçu une faible note de la part des clients. On peut appliquer le même processus aux autres catégories. L’utilisation de l’approche directe a toutefois soulevé quelques critiques. La première concerne la notion d’importance.
L’importance est relative et chaque client sondé peut en avoir une vision fort différente (elle n’est ni claire ni univoque) ; la mise en commun des réponses et leur comparaison posent, dans ce cas, un problème de validité. De plus, les répondants tendent à négliger l’importance des dimensions qualitatives (ambiance, sourire, etc.) au profit de dimensions jugées plus « rationnelles ». Néanmoins, comme le souligne Daniel Ray : « l’importance déclarée est malgré tout intéressante, car elle fournit des éléments complémentaires, notamment sur le « comment » communiquer auprès des clients. Plusieurs chercheurs recommandent l’approche indirecte pour déterminer l’importance des dimensions de la satisfaction (23).
L’approche indirecte
Une variation de l’approche précédente est la matrice importance révélée/importance dérivée. Dans ce cas, l’importance accordée à une dimension X est directement demandée au répondant et les résultats obtenus sont retravaillés à partir d’analyses de facteurs et de régressions multiples (24). Les avantages de cette matrice sont d’éviter les problèmes de validité causés par la notion d’importance lorsqu’elle n’est que demandée. Par ailleurs, la régression statistique entre la satisfaction à l’égard des différentes dimensions et la satisfaction globale permet d’améliorer la précision des résultats.
1.3. PARTICULARITÉ DE L’OFFRE DE SERVICE ET SATISFACTION EN B TO B
Le marketing des services repose sur les spécificités de ce secteur d’activité : l’intangibilité du service, la périssabilité, l’inséparabilité de la production et de la consommation et l’hétérogénéité des performances offertes.
– L’intangibilité : Bien que les services incluent souvent des éléments matériels, comme un lit d’hôtel, la nourriture commandée au restaurant ou l’outillage nécessaire à la réparation d’un véhicule, leurs résultats sont intangibles. Les services sont des actes de la part du prestataire et une expérience pour le bénéficiaire. Dans un restaurant par exemple, le coût de la nourriture peut ne représenter que 20 à 30 % du prix du repas. La plus grande partie de la valeur ajoutée provient de la préparation, de la cuisine, du service de salle, des « extras » tels que le parking, les toilettes, la nature de l’environnement du restaurant lui-même. Cette intangibilité du service met en évidence la difficulté d’identifier les attentes des consommateurs d’une part et de mesurer la performance de la prestation d’autre part.
– La périssabilité : Parce qu’un service est une action, un processus et non un objet, il est « périssable » et ne peut pas être stocké. Les locaux, les équipements et le personnel nécessaires pour la création d’un service peuvent être tenus prêts et disponibles mais ne sont que la capacité productive, pas le produit lui-même. Lorsque la demande dépasse la capacité de production, les consommateurs peuvent être déçus, voire éconduits à moins qu’ils n’acceptent d’attendre. Lorsque la demande est inférieure à la capacité de production, l’entreprise de service aura un manque à gagner. Par conséquent, l’une des tâches clés du directeur de service est de trouver les moyens de lisser la demande pour la faire correspondre à la capacité via les prix, la promotion par exemple. Il doit également chercher les possibilités d’augmenter ou de réduire la capacité productive en jouant sur le nombre d’employés, l’espace physique et les équipements pour pouvoir s’adapter aux fluctuations prévisibles de la demande.
– L’inséparabilité : Le processus de production d’un service est simultané à sa distribution et à sa consommation. Le client participe toujours à la création de son propre service. Par conséquent, le consommateur du service est également producteur car sans lui, le service ne peut pas exister. La production nécessite impérativement une participation du client, c’est une coproduction.
– L’hétérogénéité (variabilité) : Les services sont hétérogènes dans la mesure où ils reposent sur une relation interpersonnelle et que leur évaluation est à la fois situationnelle et subjective. La présence d’employés aux prestations imprévisibles (Maître d’hôtel, serveurs, cuisiniers) et des clients (les personnes qui nous accompagnent, les autres membres du restaurant) dans le système opérationnel rend difficile la standardisation et le contrôle de la qualité des inputs et des outputs du service. Par conséquent, chaque expérience vécue est différente.
La satisfaction client sur les marchés industriels n’a pas engendré autant de recherches que sur le marché de la grande consommation. Le domaine du Business to Business possède un certain nombre de spécificités. Aussi, l’ensemble des méthodes et techniques marketing de grande consommation, ne peuvent pas être appliquées à ce secteur. Il est important de rappeler quelles sont les principales spécificités du B to B par rapport au secteur de la grande consommation : Un nombre restreint de clients potentiels, des clients hétérogènes, une clientèle internationale, de fortes relations et interactions entre client et fournisseur, l’intégration de la relation client au sein d’une filière (nécessité de s’intéresser aux clients de ses clients, effets d’amplification des volumes, faible élasticité de la demande aux prix,) l’importance de la technique, des moyens spécifiques de promotion (le commercial étant le principal vecteur d’image de l’entreprise) mais surtout, un processus d’achat de groupe complexe (notion de Centre d’achat*) puisque intégrant plusieurs participants ayant des rôles différents et qui évoluent au cours du temps.
Ces spécificités ont plusieurs conséquences sur la satisfaction client, et donc sur sa mesure. Tout d’abord la primauté de la technique et de la qualité dans les marchés industriels renforce l’importance des critères de satisfaction qui leur sont liés, par rapport à d’autres critères plus subjectifs. Les relations client-fournisseur jouent également un rôle déterminant dans les marchés industriels et sont un critère de jugement majeur. En effet, la clientèle professionnelle préfère souvent entretenir une relation forte avec quelques fournisseurs plutôt que des relations faibles avec de nombreux fournisseurs. A cet égard elle réclame à leurs fournisseurs d’adhérer aux mêmes valeurs qu’elle, notamment la fiabilité, la régularité des tarifs, la reconnaissance personnelle, le respect et la volonté d’apporter un service client d’un niveau inhabituel. Le faible nombre de clients implique également une mesure moins statique et plus qualitative que dans le marché de la grande consommation. Les relation-fournisseurs en B to B étant plus fortes et la clientèle étant souvent internationale, la mesure de la satisfaction des clients peut s’avérer plus délicate.
1.4. NORMALISATION DE LA MESURE DE LA SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE
La mesure de la satisfaction de la clientèle est devenue aujourd’hui une nécessité pour les entreprises avec son intégration dans les récentes normes ISO* et est également une réelle opportunité en termes de profit futur car il existe des liens étroits entre la satisfaction des clients et la rentabilité de l’entreprise. La mesure de la satisfaction client fait partie intégrante de la version 2000 de la norme ISO 9001. En effet, cette dernière définit les exigences que doivent respecter les entreprises pour maîtriser l’ensemble des étapes du processus de satisfaction client et de création de valeur et elle exige donc la mise en place d’un véritable dispositif de mesure de la satisfaction client. Avec cette évolution de la norme on est ainsi passé d’une logique de “qualité conformité” à une logique plus ambitieuse de “qualité satisfaction”. La certification sur les marchés B to B devient aujourd’hui, non plus un avantage concurrentiel, mais un seuil incontournable. Les entreprises doivent donc nécessairement se conformer aux exigences de la norme ISO 9001 et notamment à la nouvelle version 2000.
Cette norme qualité ne définit pas précisément les conditions exactes de mise en œuvre et d’exploitation de cette mesure. Une entreprise peut se contenter de mesurer la perception client de la qualité du produit/service qui contribue évidemment à sa satisfaction mais qui n’est pas l’unique facteur de jugement.
Cette mesure peut donc aller au-delà de la qualité et couvrir les domaines suivants : communication, la relation client-fournisseur, l’image et la notoriété, ….
Si les entreprises s’engagent dans des programmes de qualité et de satisfaction de leurs clients c’est qu’à terme la satisfaction de la clientèle est bénéfique pour l’entreprise car elle participe à l’augmentation des ventes de l’entreprise, à l’amélioration de sa rentabilité et également à l’augmentation de sa part de marché. La satisfaction des clients va permettre de diminuer les réclamations (protestations, demandes de réparation,) et par conséquent diminuer les coûts de l’entreprise.
Elle va également permettre le rachat par les clients et donc participer à la création de la fidélité. Il faut toutefois remarquer qu’un client fidèle est un client satisfait mais qu’un client satisfait n’est pas nécessairement fidèle à l’entreprise. Si la satisfaction est une source de fidélité, la fidélité est quant à elle une source de profit. En effet, le coût de gestion d’un client (gestion des comptes, factures, etc.) baisse avec les années de fidélité car il connaît le fonctionnement de l’entreprise et l’entreprise connaît ses habitudes. La fidélité crée une implication vertueuse du client qui l’amène à être parfois plus conciliant ; il sera plus facilement prêt, par exemple, à consentir un supplément de prix pour conserver les bénéfices offerts par l’entreprise – fournisseur. Cette satisfaction amène surtout le client à recommander l’entreprise (bouche à oreille) ce qui représente un ressort d’affaire inégalable pour l’industriel. « On ne peut trouver meilleur vendeur qu’un client satisfait ! ».
1.5. LES MODÉLES DE MESURE ET LEURS DIMENSIONS
Il existe une variété de travaux et de modèles qui visent à identifier les plus importantes dimensions de la satisfaction. Les chercheurs distinguent deux principales écoles de pensées dans ce domaine : la nordique (Nordic Perspective) et l’américaine (American Perspective). L’école nordique (ex. Grönroos, 1982;1984) s’appuie sur la structure du service, sur ses diverses composantes afin de mesurer la qualité pour chacune d’elle. Christian Grönroos, par exemple, perçoit la qualité du service de manière bidimensionnelle (25). La dimension fonctionnelle est relative au processus de livraison du service, à la façon dont l’expérience se déroule (elle est le comment). La dimension technique a trait au résultat du processus de livraison du service (elle est le quoi). L’école américaine (ex. Parasuraman, Zeithaml et Berry, 1988) conçoit plutôt la qualité du service en terme de caractéristiques qui sont directement liées aux services offerts (ex. fiabilité, empressement, empathie, assurance et valeurs matérielles). Bien que les chercheurs s’entendent généralement sur le fait que la qualité du service est multidimensionnelle, les questions de la quantité et du contenu des dimensions demeurent des objets de débats. Ces différents modèles sont :
– LE SERVQUAL
SERVQUAL est une méthode destinée à mesurer la « qualité de service » dans les entreprises, elle est surtout utilisée dans le secteur privé. Elle implique de conduire une enquête par échantillonnage des clients, de sorte que leurs besoins perçus de service soient compris. Cette méthode qui a été élaborée à la fin des années 1980 par les chercheurs Parsu Parasuraman, Leonard Berry et Valarie Zeithaml(1990), constitue le point de départ de la majorité des travaux qui portent sur la satisfaction et la qualité du service (26). Leur travail est basé sur le paradigme de la confirmation des attentes*. Le principe de SERVQUAL est relativement simple et comporte trois principales composantes :
1) Évaluation de ce qu’un excellent service devrait comporter ;
2) Mesure de la performance d’un fournisseur de services individuels sur les aspects choisis ;
3) Évaluation de l’importance relative des dimensions sur la satisfaction globale.
Le processus menant à l’évaluation est relativement simple. Le travail de Parasuraman et al. identifie un nombre restreint de dimensions de la qualité du service qui sont divisées en plusieurs caractéristiques, à leur tour transformées en énoncés. Celles-ci sont ensuite évaluées (par le client) sur une échelle d’appréciation qui comporte généralement 5 points. L’échantillon est formé d’un certain nombre de clients ayant utilisé le service à évaluer et répondant aux critères de la population visée. Le résultat de cette démarche permet d’identifier les points forts et les priorités d’amélioration sur le plan de la qualité du service.
Parasuraman et al. identifient 6 principales dimensions :
• Valeurs matérielles (Aspect des installations, de l’équipement, du personnel et des matériaux de communication, état des locaux) ;
• Fiabilité (Capacité d’assurer le service promis d’une manière exacte et digne de confiance et de façon confidentielle) ;
• Empressement (Volonté d’aider des clients et de fournir le service rapide) ;
• Empathie (La société fournit le soin et l’attention individualisée à ses clients, capacité à personnaliser l’offre) ;
• Assurance (La connaissance et la courtoisie des employés ainsi que leur capacité de donner confiance) ;
• Récupération (corriger les erreurs).
En général, les études qui utilisent SERVQUAL observent que la fiabilité est la dimension la plus importante, suivie de l’empressement, l’assurance, l’empathie, la récupération et les « valeurs matérielles ». Les critiques adressées au modèle SERVQUAL sont de plusieurs ordres. Certains analystes ont souligné que la composition des dimensions laisse généralement une impression vague (i.e. certaines caractéristiques d’une dimension X auraient tout aussi bien pu être classées dans une dimension Y). D’autres chercheurs critiquent l’utilisation du paradigme de la confirmation des attentes comme base théorique. Certains questionnent la validité convergente* et discriminante*, l’utilisation de différents scores et l’utilisation de formulations négatives parmi les questions.
Par ailleurs, un consensus semble s’établir à l’effet que les dimensions et les caractéristiques proposées par SERVQUAL ne sont pas adaptées à tous les contextes. Dans ce contexte, Boris Bartikowski (1999) souligne : « Nous concluons alors que la dimensionnalité de la qualité d’un service reste encore l’un des thèmes vivement discutés dans la littérature des services. » En conséquence, c’est le caractère généralisable qui est remis en doute. La dimension « valeurs matérielles » est la seule à être suffisamment claire.
– LES CYTOYENS D’ABORD 4
Les citoyens d’abord est une initiative du secteur public canadien développée par L’Institut des Services Axés sur les Citoyens (ISAC). Son objectif est de dresser un portrait de la perception des citoyens canadiens à l’égard des services publics et de proposer des pistes d’amélioration. Soulignons qu’il constitue également la base théorique de l’Outil de mesure commune dont nous parlerons dans le point suivant. Les citoyens d’abord 4, comme son nom le laisse entendre, est la quatrième édition de ce projet. Il est axé avant tout sur les « résultats d’enquêtes » et s’adresse d’abord aux gestionnaires. Selon ce document, les cinq principales dimensions de la satisfaction sont les suivantes :
• Connaissance
• Équité
• Effort supplémentaire
• Rapidité
• Résultats
Pour les services tarifés, il faut ajouter « Valeur » à cette liste. Les citoyens d’abord 4 a été réalisé à partir d’un échantillon de 6 994 Canadiens dans toutes les provinces et tous les territoires. Il peut s’appliquer aussi bien dans les entreprises publiques et privées, et peut être adapté aux entreprises Camerounaises.
– L’OUTIL DE MESURE COMMUNE(OMC)
L’OMC est une banque de questions normalisées et prêtes à être utilisée qui permet d’élaborer un sondage sur la satisfaction de la clientèle. Il combine des éléments tirés de plusieurs modèles. Développé par l’Institut des services axés sur les citoyens (ISAC) et s’appuyant sur les bases théoriques du projet « Les citoyens d’abord », il a été diffusé pour la première fois en 1998. L’OMC se veut un outil souple qui laisse les organisations libres d’ajouter des questions personnalisées à leurs questionnaires. Trois objectifs y sont rattachés :
1) comprendre les attentes de la clientèle ;
2) évaluer les niveaux de satisfaction ;
3) établir les priorités afin d’apporter les améliorations.
Dans ce modèle, cinq aspects sont évalués :
1) identification d’un nombre de facteurs de service ;
2) perception de l’expérience de service sur ces facteurs ;
3) niveau d’importance attaché aux éléments du service ;
4) niveau de satisfaction sur ces éléments ;
5) priorité d’amélioration des répondants.
Au total, l’OMC comprend plus de 150 questions qui peuvent être utilisées pour produire un questionnaire sur la satisfaction de la clientèle. Parmi elles, on retrouve des questions clés, étroitement liées aux principaux facteurs de satisfaction (comme ceux mentionnés dans Les Citoyens d’abord 4) qui devraient permettre de recueillir de l’information précieuse et de comparer les données avec celles des organisations similaires.
– L’OUTIL QUEBEQUOIS DE MESURE
L’Outil québécois de mesure est un instrument développé par un groupe interministériel au début des années 2000. Il a pour objectif d’évaluer la qualité de la prestation de services et la satisfaction des utilisateurs des services publics (et même des entreprise privées). À l’instar de SERVQUAL, l’OQM se veut universel (adaptable à divers contextes de services). Il est d’ailleurs largement inspiré du modèle de Parasuraman et al. (1990).
Cependant, il a également su intégrer les éléments de plusieurs autres travaux, dont celui de l’OMC, qui tient compte des dimensions liées aux besoins procéduraux (clarté du langage, simplicité des démarches, accessibilité) et également l’étude de Schneider et Bowen (1999) qui inclut les aspects fondamentaux (sécurité, justice et dignité). L’Outil québécois de mesure s’appuie sur une série d’énoncés qui mesurent essentiellement trois variables :
1) La qualité (Apparence, Fiabilité, Respect, Accessibilité, Clarté du langage, Simplicité des démarche, Empressement, Empathie, Justice, Confidentialité) ; 2) Les résultats ;
3) Les coûts.
1.6. FIABILITÉ DES RÉSULTATS DES APPROCHES STANDARDISÉES
Pourquoi faire nos propres études si des travaux comme SERVQUAL et les Citoyens d’abord 4 fournissent des résultats immédiatement applicables ? En ce domaine, les positions divergent. Certains chercheurs estiment que les résultats de leurs travaux sont applicables à la majorité des entreprises ou organisations. Parasuraman et al. (SERVQUAL) font partie de cette catégorie. Pour leur part, les concepteurs de l’outil Les citoyens d’abord croient que la MSC doit tenir compte du contexte lors de l’évaluation des dimensions importantes. Malgré tout, ils estiment que la présence des cinq (5) dimensions (connaissance, équité, effort supplémentaire, rapidité et résultats) explique 66% de la variance dans la satisfaction. Pour Jean-Philippe Faivre(2001), auteur d’un guide sur les enquêtes de satisfaction, aucune entreprise n’est semblable. Chacune d’elle a ses propres objectifs et aborde le suivi de la satisfaction selon des critères propres à ses ambitions ou à sa mission. La MSC doit tenir compte de ces particularités en plus de considérer les aspects suivants d’une entreprise ou d’un organisme : son secteur d’activité, sa clientèle et ses services
En vertu de ces considérations, Faivre(2001) affirme : « nous ne croyons pas à l’opérationnalité des approches standardisées de la mesure de la satisfaction que l’on plaquerait, de force, sur le problème de chaque entreprise.» (27) Il semble pertinent d’ajouter que cela ne signifie pas que certaines organisations de service de nature très semblable (impliquant les mêmes éléments de la qualité, malgré leur importance variable) ne peuvent utiliser, avec succès, des approches standardisées. À titre indicatif, notons que, dans le secteur privé ou concurrentiel, il est possible d’utiliser des outils plus spécifiques tels que la matrice importance / position concurrentielle.
Cette revue de la littérature nous permet d’avoir une meilleure connaissance de notre champs d’étude il devient alors indispensable de mieux appréhender notre cadre d’investigation ; ce qui fera l’objet de notre deuxième section.
SECTION 2 : PRÉSENTATION DU CADRE D’INVESTIGATION
2.1. BRÈF HISTORIQUE DE MOUNTAIN COMMUNICATION
Créé en Mai 2008 par un jeune Camerounais ambitieux, consultant en Communication en la personne de M. Yannick TANKEU, Mountain Communication est une Société A Responsabilité Limitée ayant un capital social de 5000000 F CFA, située en plein cœur de la ville de Douala au quartier AKWA face immeuble Soccar, 3e étage de la fondation Daouda. Elle est enregistrée au Registre de Commerce et du Crédit Mobilier au numéro : RC/DLA/2010/B/1090 ; Boite Postale 313, et répond au numéro de téléphone 33 15 54 88 / 94 88 50 86.
Mountain Communication est une agence de communication évènementielle, de consulting en communication et de communication WEB dont la mission première est de permettre aux Petites et Moyennes Entreprises, aux Grandes Entreprises et Multinationales d’entretenir et d’élargir leur cercle de relations professionnelles et/ou personnelles en leur offrant une plate forme pour communiquer sur leurs différentes offres. Spécialisée dans les échanges B to B, cette entreprise est structurée en une Direction Générale (ayant à sa tête M. Yannick TANKEU dont le rôle principal est la gestion de toute l’organisation et la prise de décisions stratégiques) et cinq(5) départements distincts, 8 employés. Elle offre des services variés tels que l’Organisation d’évènements, réalisation d’études de marché, formulation de stratégies de fidélisation, organisation des soirées réseautage, soirée apéro-Foot, samedi-juste-pour-lape, organisation de séminaires de formation. Nous détaillerons ces différents départements dans les prochaines articulations de notre étude.
2.2. LE DÉPARTEMENT ÉVÈNEMENT-DIVERTISSEMENT
Placé directement sous l’autorité de la Direction Générale, son rôle est de penser et de concevoir des évènements de divertissement qui s’adressent aux partenaires et au personnel de l’entreprise afin de les détendre, d’accroitre leur rendement et de consolider le partenariat. Les deux principaux évènements qu’on y retrouve sont les soirées Apéro-Foot (qui consistent à organiser des rencontres de foot et de se retrouver ensuite devant un apéritif pour mieux se détendre) ; les Samedis juste pour lape (organisés les samedis et vise à se retrouver dans une ambiance conviviale pour renforcer les liens et consolider les relations).
2.3. LE DÉPARTEMENT SOIRÉE RESEAUTAGE
L’activité de ce département est le plus important dans l’ensemble du DAS de l’entreprise. Il s’agit ici de l’organisation des soirées afin de mettre des entreprises de secteurs d’activité différents en contact, leur permettant ainsi d’échanger en expérience, de trouver des opportunités d’affaires, et de se créer un réseau d’affaires. Plate forme d’échange pour faciliter le rapprochement des jeunes cadres, chefs d’entreprises et hommes d’affaire afin de stimuler la création de partenariat. Les soirées réseautages de Mountain Communication permettent aux participants de booster leurs affaires et leur réseau et sont organisées une fois par mois. C’est un concept nouveau alliant divertissement et construction d’un réseau de professionnels (cadres et entrepreneurs). Depuis mai 2008, les soirées réseautage se sont déroulées dans divers restaurants et actuellement dans des hôtels de Douala et Yaoundé à partir de 18h30. Les personnes participant à ces soirées, sont des jeunes professionnels (25-45 ans), cadres, entrepreneurs ou membres de la société civile*.
2.4. LE DEPARTEMENT GRANDS EVENEMENTS
Sa mission est la préparation et la promotion des grands évènements à forte visibilité, particulièrement sur le plan de la communication, la gestion des médias. C’est ainsi que des entreprises comme CAMTEL, la SGBC, SEMME pour ne citer que celles là, sollicitent les services de Mountain Communication pour concevoir et organiser leurs évènements comme des soirées d’anniversaires de l’entreprise. Il organise de grands évènements durant 3 à 4 jours pour rehausser l’image des entreprises demandeuses, booster leurs ventes via des promotions, développer une relation-client sur le long terme, susciter un sentiment d’appartenance plus fort auprès de tous les acteurs (employés, fournisseurs, clients, etc) qui contribuent à son rayonnement.
2.5. LE DEPARTEMENT ADMINISTRATIF/FINANCIER LE DEPARTEMENT DE LA COMMUNICATION WEB
Il établit les bulletins de paie du personnel, gère la comptabilité, veille au respect du règlement intérieur. C’est lui qui gère les fonds nécessaires à la prestation des différents services de l’entreprise.
On trouve aussi un Web master dans l’entreprise qui est chargé de la conception et de la mise à jour des sites web de l’entreprise. Il conçoit aussi les Flyers, les plaquettes, les bannières, les logos et les newsletters. Les différents sites qu’il gère sont : www.soirées-reseautage.com/www.mountain-seminaires.com/www.samedis-juste-pour-lap.com /www.apero-foot.com .
Mountain Communication enregistre à ce jour plus de 300 entreprises partenaires et 70entreprises clientes (confère la fiche des clients de l’entreprise en Annexe 3). Elle fait face à une rude concurrence sur ce marché. Ses concurrents directs ont une ancienneté de 5ans en moyenne sur le marché de la communication évènementielle et sont localisées dans la ville de Douala: Cabinet VOSTOK, ASCOM, AG PARTNERS, MC CANN, UNKNOWN, EVEN SAID.
Cette répartition des tâches et responsabilités au sein de Mountain Communication facilite les échanges et participe à la bonne décentralisation des rôles, ce qui favorise un meilleur rendement du personnel. Cette présentation du cadre de travail nous permet de mieux appréhender notre environnement d’étude et de mieux choisir notre méthodologie afin de faire des propositions plus adaptées.
2.6. LE MARCHE DE L’ÉVÈNEMENTIEL AU CAMEROUN ET LE PROBLÈME DE MOUNTAIN COMMUNICATION
Après une baisse de 13,5% en 2009, le secteur de l’évènementiel au Cameroun a regagné le terrain perdu l’an dernier. Au premier trimestre 2012, sa croissance semble s’accélérer (28). Le chiffre d’affaires des agences de communication événementielle avait baissé de 13,5% en 2009 par rapport à 2008. Selon l’enquête menée par l’agence VOSTOK la finance, la banque et l’assurance (les plus gros organisateurs) sont les principaux secteurs en progression, devant l’industrie puis le commerce et la grande distribution. La chimie, la pharmacie et la cosmétique, piliers traditionnels de l’événementiel, sont en recul. Après une année 2009 marquée par la réduction de la taille des événements, 2012 a retrouvé des opérations plus ambitieuses. Selon une étude réalisée par le cabinet d’étude VOSTOK en 2011, les manifestations réunissant de 50 à 200 participants représentent 44% du total, celles de 200 à 500 personnes revenant à 20%. Les bons résultats affichés par un poids lourd du secteur, VOSTOK, qui a enregistré une croissance de 25% de son chiffre d’affaires l’an passé nous montrent bien qu’il devient indispensable pour Mountain Communication de mener des actions pour se maintenir sur ce marché en pleine croissance.
Pour 2013, la vision des professionnels est optimiste mais prudente. «On sent des retours de projets, mais on en mesure mal l’ampleur et le délai de leur réalisation», souligne le directeur général de VOSTOK dans une interview dans le journal HORIZON No 62 de Septembre 2012. Une majorité de responsables d’agence estiment que leur chiffre d’affaires va augmenter mais que leurs marges vont se réduire. La tendance 2009-2011, qui a privilégié des actions considérées comme moins ostentatoires parce que orientées vers la concurrence, devrait changer en 2012-2013, avec un côté moins austère, les entreprises ayant besoin de renouer avec des événements plus personnalisés et des actions orientées client. Dans un climat où le client est de plus en plus informé sur les différentes offres de communication évènementielle, avec un marché constitué de multiples concurrents qui chaque jour développent de nouvelles idées pour conquérir des part de marché, l’avantage concurrentiel de Mountain Communication réside dans l’optique client : elle doit proposer une offre qui correspond aux attentes de sa clientèle.
Mountain Communication est une entreprise dont les actions couvrent la ville de Douala, ainsi elle a près de 50 entreprises partenaires (annexe 3)(29)spécialisées dans des secteurs d’activités différents.
Depuis quelques années, la satisfaction des consommateurs est reconnue comme un concept clé du marketing, comme l’illustre son rôle central dans la stratégie des entreprises et dans la littérature académique à travers les auteurs que nous avons cité dans la revue critique de la littérature. Les entreprises subissent de plein fouet les mouvances de l’économie, les fluctuations et les mondialisations des marchés ainsi que les évolutions du comportement des consommateurs. Dans ce contexte, la satisfaction de la clientèle est devenue primordiale et stratégiquement incontournable : pour survivre, les entreprises ont l’obligation de satisfaire leurs clients, leur satisfaction influençant leurs comportements ultérieurs (rachat, bouche à oreille favorable) et les profits des entreprises. Or, dans l’environnement évènementiel concurrentiel que nous connaissons actuellement au Cameroun, les sources d’avantages compétitifs basés sur les services et les processus sont rapidement imitées par les concurrents. Les entreprises optent donc pour le développement de services d’une qualité supérieure pour satisfaire les exigences croissantes des consommateurs. Les dimensions des services les rendent difficiles à imiter parce que leur qualité dépend largement des attentes du client, de la culture de l’entreprise de son personnel, et de sa capacité à proposer une offre personnalisée. Un client perdu, c’est d’abord une perte d’image pour une entreprise : on dit qu’un client mécontent en parle à dix personnes, un client satisfait à trois. C’est ensuite une perte financière correspondant à la valeur des contrats actuels, proches ou futurs compromis à cause de cette insatisfaction. C’est enfin des dépenses supplémentaires, en temps et en argent, pour trouver de nouveaux clients. L’enjeu économique et financier de la satisfaction des clients est donc considérable : il représente un pourcentage important du chiffre d’affaires. Par conséquent, il doit être considéré comme l’une des priorités de l’entreprise.
Prenant en considération les spécificités des clients industriels (clients dans les relations en B to B) que constitue le porte feuille de Mountain Communication, nous nous posons la question de savoir dans quelle mesure nous pouvons nous appuyer sur l’avancement acquis dans la compréhension de la satisfaction du client pour la mesurer et proposer une offre qui corresponde parfaitement aux attentes des clients. Comment pouvons-nous mesurer la satisfaction des clients dans le domaine de l’offre de la Communication Evènementielle dans les relations B to B? En somme, comment accroître la satisfaction de la clientèle de Mountain Communication ? Tel est donc le problème auquel nous souhaitons apporter une solution spécifique à travers cette étude. Afin de réaliser une étude empirique, qui respecte les exigences de la démarche scientifique, nous avons choisi un cadre d’étude à savoir une agence de communication évènementielle (MOUNTAIN COMMUNICATION), car c’est une entreprise qui offre des services et qui rencontre des difficultés pour répondre aux exigences de sa clientèle.
Il existe une vaste gamme de modèles qui tentent d’identifier, d’évaluer, de hiérarchiser et de catégoriser (selon divers critères d’utilité) les dimensions de la satisfaction. Dans cette première partie, nous avons traité des modèles qui, à l’instar de SERVQUAL, se basent sur le paradigme de la confirmation des attentes et catégorisent les dimensions en fonction d’une contribution linéaire (ou symétrique) des facteurs à la satisfaction globale. Les dimensions de services sont nombreuses. SERVQUAL, Les citoyens d’abord 4, l’Outil de mesure commune (OMC) et l’Outil québécois de mesure (OQM) sont des modèles qui permettent d’évaluer la satisfaction de la clientèle. Les dimensions auxquelles il faut donner priorité varient de façon importante d’un modèle à l’autre.
Il est recommandé de bien identifier ce que l’on veut évaluer car les dimensions importantes varieront vraisemblablement d’un secteur à l’autre, d’une
entreprise à l’autre et d’un mode de prestation à l’autre. Pour des raisons souvent budgétaires et/ou logistiques, aucune entreprise ne peut mettre en œuvre l’ensemble des actions nécessaires. Afin d’aider à établir les priorités d’investissements, les entreprises ou organismes utilisent des matrices qui servent à classifier les dimensions de la satisfaction. Celles qui ne demandent pas directement l’importance aux répondants sont vraisemblablement plus précises et permettent de tirer des conclusions plus efficaces que celles qui le demandent.
En résumé, cette première partie nous a donné l’occasion de faire une revue critique de la littérature et de pouvoir ainsi mieux analyser les concepts de satisfaction et de mesure de la satisfaction de la clientèle qui sont des outils indispensables susceptibles d’aider Mountain Communication à mieux répondre aux attentes de sa clientèle. Mountain Communication est une entreprise spécialisée dans l’offre de service en B to B, et le premier constat effectué est qu’elle a besoin de mesurer la satisfaction de sa clientèle pour mieux répondre à ses attentes et faire face à la rude concurrence de son secteur d’activité. Les notions liées à la satisfaction et à la mesure de la satisfaction abordées dans cette première partie nous permettent de mieux comprendre la méthodologie adaptée à Mountain Communication.
Il est alors question à travers une véritable approche méthodologique, d’appliquer la théorie (identifiée à la première partie de notre mémoire) à la situation réelle de Mountain Communication afin de lui faire des propositions personnalisées, ce qui constituera l’ossature de notre deuxième parti
19 Patrice Tremblay, Mesurer la satisfaction et les attentes des clients : Des modèles classiques aux modèles asymétriques, éd. Centre d’Expertise des Grands Organismes, Septembre 2006.
20 Bartikowski, 1999; Donovan, Brown et Bellulo, 2001; MORI Social Research Institute, 2002.
21 MORI Social Research Institute (2002), p. 26 (traduction libre).
22 Adapté des travaux suivants : Daniel Ray, op. cit. p. 274 , Benoît Gauthier et Réseau Circum inc, Mesurer la satisfaction de sa clientèle pour mieux répondre à ses attentes, Atelier pré conférence, Le service à la clientèle, Château Frontenac, Québec, 24 janvier 2001, fiche 49.
23 Jean-Philippe Faivre, op. Cit. p. 38.
24 MORI Social Research Institute, op. cit., p. 13-14.
25 Grönroos, A service quality model and its marketing implications, in European Journal of Marketing, 1984.
26 MORI Social Research Institute, Public Service Reform. Measuring and Understanding Customer Satisfaction, London, 2002, p. 10 : http://www.mori.com/pubinfo/rd/opsr.pdf ; Sylvie Llosa, J. -L. Chandon et C. Orsingher, « An empirical study of SERVQUAL’s dimensionality », Service Industries Journal, Vol. 18, No. 2, Avril 1998, p. 16-44 : tiré de Boris Bartikowski, op. cit., p. 6-7.
27 Faivre Jean-phillipe, Concevoir et réaliser une enquête de satisfaction des clients. Paris. AFNOR. 2001. 113 p.
28 www.horizon-plus.com, No 62 de septembre 2012.
29 Source : www.soiréerésautage.com, L’Annexe 3 nous présente les partenaires de Mountain Communication