INTRODUCTION
Il est aisé d’assimiler le système japonais de production au système Toyota(174). L’analyse peut cependant être pertinente si on en présente les outils propres, puis si on en tire des caractéristiques générales(175). On en reste, hélas ! souvent au niveau de la présentation de certains outils spécifiques comme étant les bases du modèle.
On oubli un problème fondamental : le système Toyota ne peut s’appliquer qu’à une industrie d’assemblage. Le modèle s’est forgé dans une industrie d’assemblage type, l’automobile, puis s’est déployé dans des industries de même type (produit blanc, hi-fi, télévision, informatique…). Qu’en advient-il dans les autres industries, telles que celle du papier, de la métallurgie, ou dans les services ? On voit rapidement comment mettre en place un système d’appel synchrone et de kanban(176) dans l’assemblage d’un calculateur ou d’une chaîne hi-fi. Comment peut-on faire dans une production de papier spécialisé(177) ? C’est pourquoi il est nécessaire de développer les caractéristiques universelles – ou principes – du modèle, et non pas seulement quelques outils de base(178). Il est, comme nous pourrons le constater, plus réaliste de tenter d’appliquer, dans une banque par exemple, une flexibilité de la production, qu’un système d’appel synchrone !
De plus, la plupart des analyses et présentations du système japonais s’est borné aux problèmes de production, de structure et de formation – voire de liens sociaux(179). On omet les efforts fournis par les producteurs pour créer des relations de long terme avec les consommateurs.
174 Pour s’en convaincre, se reporter à A. Bourguignon, 1993, Le modèle japonais de gestion, Repères, La Découverte, Paris.
175 Jacot J.H. et Maurin B., 1990, “Toyotisme et nipponisme”, Du fordisme au toyotisme ? Les voies de la modernisation du système automobile en France et au Japon, Etudes et recherches du Commissariat Général du Plan sous la direction de Jacot J.H., n° 7-8, février, pp. 213-80, La Documentation Française, Paris.
176 Pour plus de détails, cf le chapitre I sur l’organisation de la production.
177 Pour la production de papiers spécialisés, les étapes de production sont trop compactes pour chaque type de papier et trop spécialisées à ce type donné, qu’il devient impossible de trouver une étape commune. Entretient avec M. N. Fesard, Ingénieur de production Arjo-Mari, Saint-Omer.
178 Jacot J.H. et Maurin B., 1990, Op. Cit., p. 228 :
“Des solutions ainsi données et largement vulgarisées, plutôt que des recettes, il apparaît préférable d’abstraire un certain nombre de principes ou d’objectifs, distincts des moyens mis effectivement en oeuvre, mais qui, de manière ambiguë peuvent porter le même nom. Cependant il importe de ne pas confondre les uns et les autres. Les principes sont liés aux conditions économiques objectives, les moyens sont des réponses concrètes, formant système, dans le cadre des spécificités culturelles propres à chaque pays.
“Les principes sont liés à la rationalité économique, les moyens à la culture”.
179 Voir les plans de certaines études du modèle japonais limitées à ces problèmes.
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