3M : Les Principes McKnight et la règle des 15 pour cent
William L. McKnight est entré à la Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3M) en 1907 comme aidecomptable.
Il a rapidement gravi les échelons de l’entreprise pour en devenir le président en 1929 et président du conseil d’administration de 1949 à 1966. Il a encouragé la direction de 3M à « déléguer les responsabilités et à encourager les hommes et les femmes à faire preuve d’initiative ». Ses théories de direction servent de principes directeurs à 3M. Le patrimoine de 3M remonte à plus de 100 ans et les principes de McKnight continuent à accompagner l’entreprise dans le 21e siècle. Nombreux sont ceux pour qui la plus grande contribution de McKnight a été d’avoir été lui-même un philosophe de l’entreprise, puisqu’il a créé une culture d’entreprise qui favorise l’initiative et les idées innovantes de ses travailleurs. Il a énoncé sa règle de base de la gestion d’entreprise en 1948 :
« À mesure que notre activité se développe, il devient de plus en plus nécessaire de déléguer des responsabilités et d’encourager les hommes et les femmes à faire preuve d’initiative. Cela suppose un degré considérable de tolérance. Ces hommes et ces femmes, à qui nous déléguons des responsabilités, si ces gens sont valables, ils voudront faire leur travail à leur propre guise. »
« Des erreurs seront certes commises. Mais si une personne est fondamentalement juste, les erreurs qu’elle commettra ne seront pas aussi graves à long terme que les erreurs que la direction commettrait si elle se mettait à dire à ceux qui occupent des postes d’autorité comment exactement ils doivent faire leur travail. »
« La direction qui se montre destructive dans ses critiques lorsque des erreurs sont commises tue toute initiative. Et il est essentiel que nous ayons beaucoup de gens avec des initiatives si nous voulons continuer à croître. »
Les valeurs exprimées par McKnight n’ont pas choqué les travailleurs de 3M. Richard Carlton a donné le ton pour l’avenir innovateur de 3M dans les années 1920 quand il a fusionné la recherche, la fabrication et les objectifs de vente. Carlton, qui a succédé plus tard à McKnight au poste de président de 3M, a créé le premier Laboratoire central de recherches de 3M en 1937. Depuis, la R&D a été au centre de 3M. Les personnes occupées dans le Laboratoire central de recherche avaient toute liberté en matière de temps de travail. Si quelqu’un avait décidé d’aller pêcher un jour de semaine, Carlton savait qu’il rattraperait ce temps-là. S’il avait décidé de travailler de façon autonome sur son idée de propre produit, il avait tout loisir de le faire – même si le patron n’était pas du même avis. Dans les tout premiers temps de 3M, fabriquer de l’alcool de contrebande était déjà une vieille pratique. Les dirigeants de 3M avaient bien compris que personne ne devrait s’opposer à la façon de fonctionner d’une personne créative passionnée, parce que cette personne pourrait inventer le prochain produit à succès. Plus tard, ces idées ont conduit à ce que l’on connaît aujourd’hui comme « la règle des 15 pour cent » chez 3M. Indépendamment de leur mission, les employés techniques de 3M sont encouragés à consacrer jusqu’à 15 pour cent de leurs heures de travail à des projets indépendants. La règle des 15 pour cent n’a pas perdu de son pouvoir à mesure que l’entreprise grandissait durant les plus récentes décennies. En fait, les histoires que l’on raconte et que l’on répète chez 3M ont «institutionnalisé» cette soi-disant « règle ». Elle encourage les techniciens à consacrer 15 pour cent de leur temps à des projets de leur choix. La stratégie a fini par être payante d’un point de vue commercial pour 3M, offrant des produits tels que le ruban adhésif ou les notes Post-it 3M. Il est important que les travailleurs se sentent confiants et encouragés à expérimenter. Le cas de 3M illustre que ce type de soutien et de liberté génère automatiquement une autre ressource importante (le temps). Le personnel de 3M est encouragé à consacrer 15 pour cent de son temps à des projets personnels. Toutefois, selon Fry (1987), ces 15 pour cent sont souvent utilisés après les heures de travail ou durant les week-ends.
Sources : http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/en_US/our/company/information/history/McKnight-principles/
3M Company (2002), A century of innovation. The 3M story. Christensen (2005), Enabling intrapreneurship: the case of a knowledge-intensive industrial company, in European Journal of Innovation Management, Vol 8, No 3, 2005, pp. 305-322.
Les ingénieurs de Google consacrent 20 % de leur temps à des projets personnels
Google Inc est une société publique américaine, qui tire ses revenus de la publicité liée à son moteur de recherche sur Internet, à son e-mail, à sa cartographie en ligne, à ses outils de productivité bureautique, à ses réseaux de socialisation et à ses services de partage de vidéos ainsi de la vente des mêmes technologies exemptes de publicité.
L’environnementalisme, la philanthropie et des relations positives avec les travailleurs ont été des principes importants pendant la croissance de Google. L’entreprise a été citée à plusieurs reprises par Fortune Magazine comme étant le meilleur endroit où travailler et comme la marque la plus puissante au monde (selon le Millward Brown Group). La culture de Google est fortement influencée par la philosophie de management de McKnight chez 3M. Comme technique intéressante de motivation (généralement appelée « temps libre pour l’innovation »), tous les ingénieurs de Google sont encouragés à consacrer 20 % de leur temps de travail (soit un jour par semaine) à des projets qui les intéressent. Certains des plus récents services de Google, comme Gmail, Google News, Orkut et AdSense ont vu le jour à partir de ces efforts indépendants. Dans un discours à l’Université de Stanford, Marissa Mayer, la vice-présidente des départements Search products et User Experience de Google, a déclaré que son analyse avait montré que la moitié des nouveaux produits lancés provenaient de cette tranche des 20 %.
Source : www.wikipedia.org/wiki/Google
Les projets intrapreneuriaux auront besoin de ressources de différente nature. Pour réussir, les projets auront besoin de temps, d’un soutien financier et organisationnel. Il est d’une importance capitale que les intrapreneurs (et/ou équipes d’intrapreneurs) puissent disposer des ressources nécessaires pour élaborer des innovations. En plus du soutien des cadres dirigeants, des projets ont également besoin de ressources financières pour décoller. Même si l’accès aux installations et aux ressources de l’entreprise n’est pas toujours suffisant, il est important que les travailleurs se sentent en confiance et encouragés à faire des expériences (Christensen, 2005). Dans certains cas, la question se posera de savoir s’il faut mettre en place des entreprises à risques ou pas.
Le temps pour élaborer des projets constitue une autre ressource importante. Des cas bien connus tels que 3M et Google sont des modèles de meilleures pratiques qui illustrent bien le fait qu’encourager les travailleurs à consacrer du temps de travail sur des projets adéquats améliore l’intrapreneuriat. Le capital humain est un autre type de ressources nécessaires à la concrétisation réussie d’idées. Développer des idées de projets va souvent requérir des compétences de nature différente. Les activités de formation peuvent être une réponse pour donner les compétences nécessaires aux intrapreneurs, mais souvent l’implication des travailleurs ayant des bases différentes sera préférable. L’organisation de travail devrait fournir ces ressources humaines au moment adéquat pour garantir la réussite de l’intrapreneuriat.
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